La habilidad política y negociadora en el conglomerado social es de
vital importancia para conciliar objetivos contrapuestos, establecer relaciones
efectivas con distintos grupos de interés y consolidar la visibilidad del
emprendimiento social.
A través de estas habilidades de liderazgo logran
aprovecharse las sinergias entre las distintas actividades y disminuir las
tensiones que pueden surgir en el conglomerado por conflictos de interés entre
las unidades.
Además, la habilidad política y negociadora de los líderes del conglomerado
contribuye a desarrollar alianzas con otras instituciones, para aprovechar
economías de escala en los emprendimientos
sociales y compartir experiencias, o para que otras organizaciones se unan
a la causa o desarrollen iniciativas similares.
Intermón Oxfam (IO) organización
española dedicada a la cooperación para el desarrollo y a la ayuda humanitaria
en países de América Latina, África y Asia, mantenía varios departamentos
trabajando en distintos campos de acción, entre ellos, campañas y estudios,
gestión interna, comunicación y marketing, y cooperación internacional.
Las personas que trabajaban en
estos departamentos tenían sus propias subculturas, lo que generaba tensiones
internas. Por ejemplo, algunos estaban más enfocados en la gestión eficaz y
eficiente de la institución, mientras que otros estaban más interesados en la
misión y visión organizacionales.
También estaban aquellos que
querían que IO se concentrara en la denuncia, y otros más interesados en desarrollar
nuevos proyectos. El nombramiento de personal para los puestos clave, la globalización
de la organización o la distribución de recursos económicos entre los
departamentos, también generaban diferencias que podían llegar a afectar
negativamente el desempeño de la organización.
El entonces director de la organización,
Ignasi Carreras, junto con su equipo directivo, enfrentaba el desafío de
armonizar estas tensiones internas. Ante la complejidad de la situación, era necesaria
la habilidad política y negociadora
para que, a pesar de las diferencias, se mantuviera un sentido de estrategia
común entre las partes del conglomerado social.
Reforzar los valores de la
institución y establecer reglas claras para solucionar posibles conflictos de interés eran mecanismos
para fortalecer la unidad entre departamentos.
Por ejemplo, IO tenía claro que ante
situaciones de potencial conflicto entre el departamento de comunicación y
marketing, y el de campañas y estudios, las acciones de este último siempre
tenían prioridad.
Carreras había contribuido a la consolidación
y crecimiento de IO sin generar fracturas internas en la organización, gracias
a su profesionalidad y a la inquebrantable coherencia entre sus valores y su
manera de actuar y gestionar el día a día.
Su habilidad política y negociadora se manifestó en el desarrollo de
los procesos de planificación estratégica, donde era necesario balancear
distintos intereses que existían en la organización, establecer las prioridades
y asignar los recursos a las diferentes actividades.
En estos procesos no se puede complacer a
todos, pero tampoco se debe permitir que, por satisfacer las necesidades de
unos, surjan conflictos con otros.
El liderazgo de los conglomerados deberá
utilizar su habilidad política y
negociadora para buscar la armonización de tensiones internas y no entablar
discusiones que pueden poner en peligro la estabilidad de la institución.
Lo más importante es mantener la alineación
con los valores y la misión de la organización. La habilidad política y negociadora de los líderes de un
conglomerado social también se manifiesta en el desarrollo de alianzas
estratégicas entre diferentes actores sociales, a través de las cuales se logra
aumentar el impacto social de los emprendimientos y se generan amplios
beneficios para los socios participantes.
En 1991, la empresa argentina de golosinas Arcor
creó la fundación que llevaba su mismo nombre; su objetivo era profesionalizar
sus actividades sociales hacia las
comunidades, pues las necesidades de su personal serían atendidas por sus
políticas de recursos humanos.
Desde un principio se tenía claro
que el trabajo con las comunidades abarcaba más que el lugar donde Arcor tenía
sus plantas, por lo que la fundación debía recorrer un camino más amplio.
Los proyectos sociales que
desarrollaba la Fundación Arcor estaban enfocados principalmente en el área de
la educación para niños y jóvenes.
Desde sus inicios, la fundación se había
dedicado a consolidar su estructura —independiente de la empresa—, a afianzar y
profesionalizar su modelo de gestión social, y a crecer.
En el año 2003, se inició un proceso
tendiente a retroalimentar las acciones de la fundación con la estrategia de la
empresa y a operar como un conglomerado social aprovechando los beneficios que
podían generarse en ambas direcciones.
Los líderes de la organización
habían establecido alianzas con organizaciones nacionales e internacionales
(por ejemplo, la Fundación Interamericana y UNICEF) para desarrollar proyectos
en conjunto y aumentar las posibilidades de crecimiento de los emprendimientos sociales.
Respecto al valor de las alianzas, Claudio Giomi,
gerente de la fundación, manifestó: Uno podría pensar que la sinergia más
básica es que si somos una entidad que aporta recursos, “sinergizamos” con
otras para poder tener más recursos.
Pero en realidad, con el tiempo
nos fuimos dando cuenta de que hay otra cantidad de sinergias que se desarrollan,
que tienen que ver con el aprendizaje.
Hemos aprendido mucho de otras entidades que están
más avanzadas en este aspecto, y esto ha sido positivo en cuanto a la complementariedad entre ellas y
nosotros.
Hubo un aprendizaje sistematizado
en términos de gestión por las implicaciones que conlleva trabajar con otros.
También es importante lo que aprendimos sobre acciones y desafíos en diferentes
escalas.
Para desarrollar alianzas
efectivas, donde ambos socios se vean beneficiados, se necesita coordinar
esfuerzos con personal que proviene de otra
cultura organizacional, distribuir responsabilidades y asignar
presupuestos, lo que demanda habilidades políticas y de negociación por parte
de quienes ejercen el liderazgo del conglomerado social.
Otro desafío que asumen los líderes de los
conglomerados sociales es promover la visibilidad externa de los emprendimientos. Una mayor visibilidad
permite que estas iniciativas inspiren a otras organizaciones para que realicen
emprendimientos similares o decidan
colaborar.
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