La habilidad para delegar puede definirse como la capacidad de los líderes centrales para asignar a otros una serie de funciones, convirtiéndose en sus mentores y atribuyéndoles poderes para que asuman la responsabilidad de la operación de las unidades autónomas.
Es necesario que el equipo humano que vaya a ejercer el liderazgo de estas dentro de la organización sea seleccionado cuidadosamente y tenga el potencial para convertirse en un posible sucesor del líder central.
Así, un proceso de descentralización bien implementado puede contribuir a agilizar la transición cuando el líder central se retire.
Los casos estudiados muestran que una forma efectiva de empoderar a quienes dirigen losemprendimientos sociales es involucrándolos en la toma de decisiones estratégicas de la organización.
Esto también contribuye a mantener alineada la operación de las unidades autónomas a la estrategia general de la organización, encauzando los esfuerzos para el logro de un objetivo común.
El caso de Colsubsidio, organización colombiana dedicada a brindar servicios de seguridad social desde 1964, muestra el liderazgo participativo en una organización que a través de unidades autónomas desarrolló distintos emprendimientos sociales, todos enfocados en generar equidad en el acceso a servicios de salud para la clase trabajadora colombiana.
Carlos Arango, director de Colsubsidio, sustituyó a Roberto Arias, líder directivo que se había encargado de consolidar la organización durante 27 años.
Arango tenía claro que desarrollaría una gerencia participativa en la organización para fortalecer el crecimiento de los emprendimientos sociales.
Para lograrlo, invitó a representantes de todas las áreas a que participaran en la elaboración del plan estratégico de la institución. Así, sin hacer grandes cambios en el equipo directivo, Arango consiguió desarrollar el potencial de estas personas.
Los directores, que antes cumplían con su misión al ejecutar las órdenes, conformaron un grupo de trabajo para tomar decisiones consensuadas y opinaron sobre todos los asuntos importantes de la organización; de esta forma lograron altos niveles de autonomía y compromiso en el equipo.
Para asignar responsabilidades, Arango seleccionaba los equipos y les encargaba un objetivo por el cual debían responder. Él los acompañaba pero, a la vez, los dejaba hacer. Su capacidad para delegar, que era reconocida aun por los miembros del consejo directivo, contribuía a empoderar al personal y a fortalecer su compromiso con la institución.
Los directores de las unidades autónomas también deben tener amplias capacidades administrativas para dirigir su división de manera eficiente y eficaz.
De lo contrario, puede no ser efectivo delegar en ellos la operación de su área. Convertirse en mentor de estos individuos o implementar procesos de capacitación son formas a través de las cuales el líder central puede promover el desarrollo de capacidades en su personal.
INBio, institución costarricense dedicada a la conservación de la biodiversidad, ante la inminente partida de Rodrigo Gámez, su líder fundador, presidente y director ejecutivo, inició en 2003 un proceso de cambio para distribuir las responsabilidades entre un mayor número de personas, y disminuir así la dependencia de la figura de Gámez.
Con este propósito se nombraron directores de áreas que estarían a cargo de diferentes actividades (conservación, planificación institucional, inventario y bioinformática), y un gerente de operaciones, quien se encargaría de las actividades administrativas para que los directores de áreas pudieran dedicarse a los aspectos estratégicos.
Tanto el gerente de operaciones como sus directores de área respondían ante la dirección general. La nueva estructura pretendía ser más descentralizada y horizontal para dar lugar a más libertad de acción y otorgar agilidad a la organización.
El personal que ocupó estas posiciones de liderazgo fue seleccionado dentro de los recursos humanos de la institución e incorporado luego de un proceso de capacitación formal.
Como parte de la filosofía administrativa de Gámez, en INBio se utilizaba un marco de referencia desarrollado por el Fondo para el Medio Ambiente Mundial del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (FMAM-PNUMA), que definía el desarrollo de capacidades como la habilidad de un individuo, institución y sociedad para identificar y solucionar problemas.
Las oportunidades de entrenamiento formal habían sido limitadas en la institución, pero Gámez consideraba que el éxito de la organización se debía en parte al alto compromiso de un pequeño grupo de personas autodidactas que se habían capacitado a través de procesos no formales, en la línea trazada por su mentor.
La habilidad de delegar en emprendimientos sociales implica también traspasar los valores sociales a los directores de las unidades autónomas.
En la mayoría de los casos estudiados, se observa que los líderes centrales aseguran que sus colegas se identifiquen con los objetivos sociales de la organización.
Una cultura organizacional sólida y bien conocida es invaluable, y un vínculo creado por valores compartidos facilita la comunicación y permite una amplia participación en el proceso de decisión.
Así, los emprendimientos sociales, más que esfuerzos individuales, son esfuerzos de equipo. Cuando sedelegan las responsabilidades administrativas, es importante que también exista una continuidad en el compromiso con los proyectos sociales.
La empresa colombiana de productos lácteos Alpina S.A. implementaba de manera descentralizadaemprendimientos sociales dirigidos a los empleados, los proveedores, la comunidad y el medio ambiente.
El presidente de la compañía, Julián Jaramillo, consideraba que el interés por desarrollar actividades sociales formaba parte integral de la cultura de la empresa, por lo que a pesar de no existir un sistema de gestión formal de responsabilidad social, las áreas funcionales de la organización (conformadas por equipos autodirigidos), desarrollaban emprendimientos sociales.
Fueron clave los valores sociales que desde el inicio de Alpina habían inculcado los socios fundadores, Walter Göggle y Max Bänziger. Mientras ellos estuvieron al frente de la empresa, desarrollaron varios emprendimientos sociales, muchos de los cuales estaban dirigidos a mejorar el nivel de vida de sus trabajadores; de esta forma dieron el ejemplo y consolidaron los valores que primarían en la organización.
A pesar de haberse retirado de la administración de la empresa 25 años atrás, permanecieron en la junta directiva promoviendo sus valores entre aquellos a quienes se les había delegado la operación del negocio.
Los proyectos sociales que iniciaron los fundadores no se hubieran convertido en la amplia cartera de iniciativas que se tenía en el año 2004, si estos sólo hubieran delegado las funciones administrativas y no sus valores.
La continuidad en los valores puede asegurarse de distintas maneras, incluyendo la cuidadosa selección de los administradores, pero también por medio de la participación constante —aunque sea a través de un rol limitado— de los líderes fundadores.
En síntesis, con la ampliación de diferentes servicios sociales, es recomendable realizar un proceso para delegar y descentralizar operaciones, manteniendo apenas un pequeño núcleo en la parte central de la organización.
La realización exitosa de este proceso permite a la empresa social crecer y expandir sus servicios de forma independiente, pero preservando sus valores originales.
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