La habilidad de armonizar es aquella que le permite al líder conciliar el foco estratégico del emprendimiento social con las agendas de los diferentes grupos de interés.
Esta alineación contribuye a que el emprendimiento social sea dotado de estructuras, procesos y equipos de trabajo, para que sea concebido como un conjunto de acciones consecuentes con la misión y la estrategia de la organización.
Los líderes que cuentan con la habilidad de armonizar identifican más fácilmente los efectos deseables de las iniciativas sociales en los resultados económicos de la empresa o la consonancia de estas con la orientación principal de la OSC. En las empresas privadas estos líderes logran vincular los objetivos del proyecto social con la estrategia del negocio, de tal forma que el proyecto genere beneficios que se traduzcan en un aumento de la competitividad de la compañía. En las OSC, consiguen armonizar el emprendimiento con la misión de la organización, con las demandas de los grupos de interés y con los cambios en el entorno.
El despliegue de la habilidad de armonizar contribuye a fortalecer la credibilidad del emprendimiento entre quienes integran los grupos de interés y facilita el acceso a los recursos económicos.
La integración de un programa social con la estrategia de la empresa es muy importante. Si este se convierte en una fuente de ventaja competitiva para el negocio, es probable que se logre mayor apoyo por parte las autoridades de la institución (junta directiva, accionistas, gerentes) y de los colaboradores internos.
Este apoyo facilita el proceso de institucionalización. En la medida en que la filantropía empresarial se encuentre estrechamente vinculada a la estrategia y al área de acción de la empresa, será más efectiva la creación simultánea de valor social y económico.
Fue en el marco de la campaña para introducir el medicamento contra el dolor de cabeza, Tapsin, que los líderes de Laboratorios Maver de Chile decidieron colaborar con obras de bien social. Crearon la Fundación Tapsin, cuya misión era “la promoción del desarrollo de las personas, familias, grupos y comunidades a través del programa de educación y cultura”.
Este emprendimiento surgió de la perspectiva gerencial del líder para fortalecer la imagen de la empresa. La estrategia consistió en hacer que una marca se posicionara en la mente de los consumidores no simplemente como una marca comercial, sino también como portadora de beneficios para la comunidad.
El emprendimiento también generaba otros beneficios económicos para la empresa, pues esta obtenía una deducción de impuestos por los recursos donados a la Fundación Tapsin.
La creación simultánea de valor social y valor económico contribuyó para que el emprendimiento social se institucionalizara y se convirtiera en parte del negocio.
Asimismo, los directivos del Ingenio Pantaleón, la empresa productora y exportadora más importante del sector azucarero guatemalteco, orientaron los emprendimientos sociales a mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores a través de programas de vivienda, salud y educación, lo que contribuyó a aumentar su productividad y por consiguiente mejoró la competitividad del negocio.
Julio Herrera, presidente de Pantaleón, impulsaba prácticas de responsabilidad social en la empresa. Él consideraba que para ser competitivos en el largo plazo se necesitaba mantener buenas relaciones con sus recursos humanos y con su comunidad.
Esa clara concepción por parte del líder de que la competitividad del negocio no se lograría si paralelamente no se invertía en programas de desarrollo, jugó un papel clave en el establecimiento de políticas que rigieron la participación de la empresa en los emprendimientos sociales.
Es importante que los líderes consideren la necesidad de esta alineación antes de crear la estructura organizacional que dará soporte al emprendimiento social. De lo contrario, puede ponerse en riesgo la continuidad de la iniciativa o los beneficios esperados para la organización.
La experiencia de CANTV, la empresa de servicios telefónicos más importante de Venezuela, refleja algunos dilemas y retos que enfrentan los líderes de una gran corporación para construir una estrategia de responsabilidad social vinculada al negocio.
De 1997 a 2004, la estrategia social de la corporación se concentraba principalmente en programas de carácter filantrópico y publicitario. En agosto de 2004, los directivos de CANTV se percataron de que la rentabilidad del negocio estaba cayendo y de que el mercado de telecomunicaciones estaba llegando a su nivel de saturación.
Si la empresa deseaba continuar con los emprendimientos sociales, estos debían alinearse con la estrategia corporativa. Para atender este desafío, CANTV desarrolló el programa Super@ulas, que consistía en la creación de aulas móviles, provistas con alta tecnología y personal especializado para satisfacer necesidades de educación de niños en las escuelas públicas de las comunidades de menores ingresos del país.
Al llevar tecnología a las zonas pobres del país, CANTV contribuyó a desarrollar su mercado meta, mientras simultáneamente fortalecía el sistema educativo venezolano. El caso ayuda a destacar el hecho de que si los emprendimientos sociales están alineados con la estrategia del negocio, estos pueden considerarse inversiones de largo plazo que ayudarán no sólo a mejorar el bienestar de las comunidades, sino también la competitividad de la empresa.
Asimismo, cuando la armonización entre los emprendimientos sociales y la estrategia empresarial no es clara, puede minarse el apoyo que reciba la iniciativa dentro de la empresa, al considerarse que esta representa un gasto innecesario y que no está generando ningún valor económico para el negocio.
Aun cuando exista un fuerte liderazgo interesado en impulsar emprendimientos sociales dentro de la compañía, aquellas personas responsables de generar utilidades necesitan asegurarse de que los programas sociales representen beneficios para la organización en el corto, mediano o largo plazo para apoyar la iniciativa.
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