La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su organización no presenta especiales fortalezas para ello. Por tanto su supervivencia puede estar en riesgo.
Por esa razón, se ven
continuamente en la necesidad de formular estrategias en las que deben
equilibrar dos imperativos: realizar transformaciones sociales y sobrevivir
como organización.
Frente a la falta de
recursos, con frecuencia las OSC se ven en la necesidad de revisar su foco
estratégico y su misión.
Por lo tanto, uno de los principales desafíos de los líderes
de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de la organización con los
recursos a su disposición sin perder la esencia de su razón de ser, y cómo
conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una alineación entre foco
estratégico y capacidades operativas.
Es común que las OSC dependan de financiamiento externo.
Esto implica que deben enfrentar el desafío de obtenerlo sin desvirtuar su misión
o foco estratégico.
Con frecuencia, los líderes se encuentran en la disyuntiva
de tener que decidir entre aceptar o no determinado financiamiento que
obligaría a las OSC a cambiar de misión o foco estratégico, dadas las
prioridades o preferencias de las organizaciones que las financian.
Las entidades exitosas logran una coherencia entre su
estrategia y su entorno; para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el
financiamiento.
Los cambios contextuales crean dilemas estratégicos. Tal ha
sido el caso, por ejemplo, de Pro Vivienda Social.
Esta OSC había venido
desarrollando exitosamente un programa de créditos y asistencia técnica para la
autoconstrucción de viviendas en Buenos Aires. Pero tras una crisis
del sector financiero, la demanda de créditos bajó significativamente, lo que
provocó una crisis también en la organización.
En medio de esta situación, se le presentó la oportunidad de
participar en el concurso de la Feria del Desarrollo (Development Marketplace)
con un proyecto de distribución de gas natural, y ganó.
A partir de ese
momento, la OSC cambió su foco pasando de la autoconstrucción al desarrollo
urbano. La organización decidió ajustar su misión y foco estratégico para
hacerlos congruentes con el cambio en el entorno; a la vez, aprovechó las
capacidades que poseía y desarrolló otras nuevas para lograr la alineación entre
el nuevo foco estratégico y su capacidad organizacional.
Así, la entidad pudo continuar con estrategias más focalizadas
que le permitieron generar aún más valor social. Las entidades mencionadas fueron capaces de reorientar su
misión, y lo hicieron porque de otra forma no hubieran podido conseguir
financiamiento.
Evidentemente estos
cambios pueden ser motivo de disputas y controversias, puesto que posiblemente
haya miembros de las organizaciones que objeten lo que se percibe como “navegar
a la deriva” en la misión.
Es este un tema que
conlleva riesgos y que las organizaciones deben valorar bien, puesto que ahí
está en juego otro de los vértices del “triángulo estratégico”: la legitimidad
y el apoyo.
Este análisis sugiere que los líderes pueden afrontar estos
cambios con éxito si toman decisiones que se encuentran alineadas con los
valores fundamentales de la organización.
Esto, a la vez, es lo que permite movilizar el apoyo interno
necesario que da legitimidad al cambio estratégico, fundamentalmente el
respaldo de los miembros del órgano de gobierno, del equipo directivo y de los
trabajadores.
Ello también es
válido respecto del vital apoyo externo, que se sustenta en un principio en
otras organizaciones similares y/o las administraciones públicas.
El desarrollo de fuentes propias y estables de
financiamiento constituye otro medio para asegurar la supervivencia de largo
plazo de la OSC. Pero cuando se opta por seguir esta estrategia, los líderes
deben buscar maneras para asegurarse de que convivan, en equilibrio, el
financiamiento propio y la razón de ser
de la organización (la transformación social).
Con frecuencia, los
líderes se encuentran en la disyuntiva de tener que darle mayor importancia al
“negocio” para sobrevivir que a los fines sociales; y entonces surge la
pregunta de si la organización pierde, en ese proceso, su razón de ser.
Por ejemplo, la OSC colombiana Profamilia logró centrar sus actividades
exclusivamente en programas de planificación familiar por un período de
aproximadamente 25 años porque los organismos internacionales que la
financiaban mantuvieron su interés en el tema a lo largo de ese período.
Cuando hacia principios de la década de los noventa Colombia
alcanzó tasas de natalidad comparables a las de los países desarrollados, los organismos
internacionales destinaron sus recursos a otros países donde las tasas seguían
siendo altas.
Entonces la
organización se vio obligada a diversificar su cartera de servicios a fin de
asegurar su sostenibilidad. En ese proceso encontró un nicho rentable: había
demanda de servicios de tratamiento contra la infertilidad.
La pregunta que surgió era si este vuelco hacia “la
promoción de la salud sexual y reproductiva”, un concepto más amplio de la
planificación familiar que ahora también incluía atención a la infertilidad,
rompía o no con la razón de ser de la organización.
Se trataba, en
definitiva, de buscar un equilibrio entre ser sensible al mercado y no perder
de vista la misión.
Hacia finales de la década de 1990, INBio, en Costa Rica,
observó que las donaciones internacionales estaban empezando a bajar. En 1998,
desarrolló un plan estratégico de financiamiento en el que se planteó la meta de
ser autosostenible en un 66% en 2006.
La creación de un
parque recreativo constituía una de las estrategias centrales para lograr
reducir la dependencia financiera externa. Sin embargo, algunos miembros de la organización
estaban preocupados ante la posibilidad de que la atención puesta en el parque
u otras iniciativas que buscaran generar recursos económicos pudiera
distraerlos de su misión, que era la preservación de la biodiversidad.
La compatibilidad
dependía de hasta qué punto esta nueva actividad económica, con su componente educacional,
era congruente con la razón de ser de la entidad.
En suma, uno de los principales desafíos de los líderes de
las OSC es cómo sobrevivir como organización en un entorno cambiante sin perder
su misión.
La dependencia en el
financiamiento externo puede presionar a la organización en direcciones no
previstas, que son más consistentes con las preferencias de quienes otorgan el
financiamiento que con las ideas originales de los líderes de las OSC.
Asimismo, querer
liberarse del financiamiento externo por la vía de negocios propios también
constituye una amenaza en la medida en que la organización corre el riesgo de
debilitar su foco social.
La inteligencia del líder de una OSC consiste en buscar la resolución
más apropiada a estas tensiones analizando sistemáticamente cómo lograr la
coherencia y la alineación estratégicas.
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