Después de realizar algunas reflexiones pasaremos a estudiar algunas lecciones importantes para los emprendedores sociales.
Sobre la base del modelo sencillo del triángulo estratégico
(véase el gráfico3.1.), se ha tratado de explicar la importancia de la variable
estrategia para el desarrollo de los emprendimientos sociales y las
características que tienen las decisiones estratégicas.
El gráfico 3.2 (más
abajo) reordena el modelo de análisis seguido a fin de subrayar la importancia
de la coherencia y la alineación de los diferentes aspectos de la estrategia
estudiados para tener un emprendimiento social de éxito en el largo plazo.
Este gráfico muestra los valores y la misión como punto de
partida clave para generar una estrategia conducente al mayor impacto social
posible dentro del alcance y el foco que se hayan propuesto. Esta estrategia
debe consistir en una planificación, pero tiene que estar abierta a las
discontinuidades posibles que pueden hacer emerger una nueva estrategia.
También debe ajustar el emprendimiento al entorno inmediato
de donde recibe su legitimidad y apoyo, y crear ventaja competitiva, lo que
refuerza la capacidad operativa de la organización. En este sentido, el papel
de la estrategia es el de alinear y dar coherencia a los emprendimientos
sociales con el conjunto de la organización.
Esto es así tanto en las empresas como en las OSC. De hecho,
los dos tipos de organizaciones pueden aprender unas de las otras sobre cuál es
la mejor manera de gestionar los emprendimientos sociales y generar más valor
social, pues a menudo se encuentran con problemáticas similares.
Por lo tanto, es útil conocer cómo enfrentan estos retos
organizaciones de distinto tipo. A continuación se desglosan algunos de estos
puntos en forma de lecciones o
recomendaciones para los emprendedores sociales:
• Debe haber coherencia entre la misión de la organización y
la estrategia, y alineación entre el foco estratégico y las capacidades organizacionales
a fin de aumentar las posibilidades de éxito de un emprendimiento social.
• Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo
de que su supervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico.
Algunas organizaciones han prosperado al realizar cambios fundamentales de
misión para lograr congruencia con los cambios del entorno. Pero la clave del éxito
en estos casos ha sido que en ese proceso han mantenido una reflexión sobre la
razón social que justifica su existencia, una fidelidad a los valores de base
compartidos por la organización, y han podido asegurar las capacidades
necesarias para el nuevo foco estratégico.
• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda
la organización y su entorno sobre cuán determinante es lo social para el
modelo de negocio. Aunque existen ejemplos de empresas con iniciativas sociales
exitosas que no incorporan el tema social en su misión, esto puede amenazar su trascendencia
a lo largo de los años.
• Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con
el emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito. Sin embargo, es
común en las empresas, al menos al inicio de sus emprendimientos sociales, que
los esfuerzos se dispersen en la satisfacción de varias demandas sociales
inmediatas. Evidentemente se trata de un proceso de aprendizaje, casi se lo
podría llamar de ensayo y error. Las organizaciones con emprendimientos sociales
más exitosos en algún momento asumen una visión de largo plazo.
• La planificación estratégica refleja la presencia de una
visión de largo plazo, pero que una organización se rija por una planificación
estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de asumir, en ciertos momentos,
una estrategia emergente. Una relación dinámica y abierta con el entorno es
fundamental para la definición del foco estratégico. Hay fuerzas exógenas a las
que hay que estar atentos —como crisis y cambios en el entorno que pueden hacer
variar la estrategia—, como también fuerzas endógenas que llevan a una
evolución. Sin embargo, por lo general, se peca más por falta de planificación
que por falta de flexibilidad.
• Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis
y la solución de los problemas sociales. Los casos analizados demuestran que
perder contacto con los implicados o no tener bien definido quiénes son y
quiénes los representan puede ser muy perjudicial.
• La creación de una ventaja competitiva sostenible es un
elemento importante en la estrategia de los emprendimiento sociales y en el
reforzamiento de su capacidad operativa. Las sinergias entre la creación de
valor económico y de valor social contribuyen a que se alcance una mayor ventaja
competitiva. Otra manera de lograrla es reforzando la relación de la empresa
con sus proveedores, empleados y las comunidades cercanas. Las OSC pueden alcanzar
mayores ventajas competitivas diversificando sus fuentes de financiamiento o
creando servicios innovadores para las comunidades.
• Es importante definir bien el alcance del emprendimiento
social para no diversificarse demasiado. Un reto de las OSC es que no se añadan
actividades que sean ajenas a la misión original, ya sea por el entusiasmo de
los miembros de las organizaciones o por necesidades de financiamiento. El desafío
de las empresas suele ser agrupar bajo una misión unitaria una dispersión de
iniciativas, e integrarlas dentro de la misión de la entidad.
Los aspectos
sociales no se pueden incorporar en la estrategia corporativa como una mera
abstracción. Más bien, la organización debe hacer operacional su estrategia si
ha de poner en práctica sus acciones sociales. Una vía para ello es la
construcción de un sentido de misión compartida donde los empleados hacen
propia la responsabilidad social y participan activamente en ella.
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