La cuestión de la legitimidad es un aspecto importante de los emprendimientos sociales de empresas y OSC.
En el caso de las empresas privadas,
los emprendimientos tienen que ver por regla general con la mejora de las
condiciones de vida de las comunidades donde aquellas actúan.
Muchas veces se beneficia a los
trabajadores de la empresa y a sus familias, y en unos pocos casos, se cubren aspectos
sociales de otros grupos de interés de la empresa (proveedores, clientes u
otras organizaciones).
Esto es fuente de legitimidad
para la organización ante audiencias internas, locales (comunidades vecinas),
nacionales e internacionales. Se puede afirmar que los emprendimientos sociales
analizados, tanto de las empresas como de las organizaciones no lucrativas,
tienen en su mayoría una “aproximación estratégica de la gestión de los grupos
de interés”.
En los emprendimientos sociales
el alineamiento con el entorno, tanto de los grandes procesos como del contexto
más inmediato, contribuye al éxito del emprendimiento, puesto que es la manera
de conocer los diferentes puntos de vista, necesidades y contribuciones
posibles de los diferentes grupos de interés.
El ajuste de la organización a su
entorno es uno de los objetivos centrales de la estrategia. Para ello, la
gestión estratégica requiere un análisis del entorno: del entorno macro (que comprende
lo político, económico, social, demográfico, ambiental y tecnológico y del
entorno más inmediato de la empresa o entorno micro (que incluye a clientes,
proveedores, competidores, etc.).
Sobre los cambios en el entorno macro que
incitan a las empresas a realizar emprendimientos sociales, los líderes
empresariales reunidos en el Business Council for Sustainable Development
declararon ya en 1992: “El mundo se mueve en dirección a la desregularización,
las iniciativas privadas y los mercados globales. Esto exige que las empresas
asuman mayor responsabilidad social, económica y ambiental al definir sus roles
y acciones .
No cabe duda de que los cambios
que se han sucedido en los últimos años en ambos entornos, el macro y el micro,
han contribuido a poner el tema de la responsabilidad social corporativa en las
agendas de las empresas.
En líneas generales, se puede
afirmar que la mayoría de los emprendimientos estudiados por la red SEKN prestan
atención a su entorno de forma continua. Como se vio en la discusión previa
sobre Pro Vivienda Social, esta organización ajustó su estrategia para acomodar
los cambios súbitos de su entorno.
Por otro lado, los directivos de la
Fundación Comunitaria Oaxaca de México resaltan que “conocer el contexto local
ha sido esencial para entender y servir al grupo de organizaciones y personas que
forman su razón de ser: la comunidad oaxaqueña”.
Otro caso de México, CEMEX,
también revela que el análisis del entorno es un elemento muy importante para
definir la estrategia: “Se han llevado a cabo estudios socioeconómicos formales
por parte de profesionales externos en las plantas de Guadalajara, Mérida,
Monterrey y Taquín con el fin de identificar las necesidades básicas de la
comunidad y guiar el diseño de las iniciativas de intervención comunitaria en
primera instancia”.
De hecho, podría afirmarse que, aunque no siempre es lo
primero que se lleva a cabo, el estudio del entorno político y social es parte
del desarrollo del emprendimiento social. La habilidad de las organizaciones
para mantener la consistencia interna a pesar de los cambios continuos en el
entorno es un indicador de su alto desempeño. La legitimidad necesita de mucha capacidad operacional para adaptarse
a los continuos cambios del entorno.
Es importante insistir en que es muy
difícil entender la estrategia de los emprendimientos sociales de empresas como
Ron Santa Teresa o la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela sin
conocer la situación política que atravesaba ese país.
Asimismo, para
comprender el desarrollo de la estrategia de los emprendimientos de la empresa
petrolera Hocol o la alimenticia Alpina hay que estar familiarizado con la situación
conflictiva que arrastró Colombia por más de tres décadas.
Lo mismo se podría
decir de la situación de crisis económica que atravesó Argentina a fines de los
años noventa y que afectó a empresas
como: el grupo multinacional Arcor y la empresa siderúrgica Acindar. Estos
ejemplos son empresariales, pero no difieren de lo ocurrido en el caso de las
organizaciones no lucrativas analizadas en estos países, como el de la
Fundación Pro Vivienda Social en Argentina que se mencionó más arriba.
La
virtud de saber reaccionar ante los contextos cambiantes para generar valor
social es, sin duda, una fuente de legitimidad
y apoyo para estas organizaciones ante sus diferentes grupos de interés. Sin
embargo, más allá de la legitimidad,
en los casos mencionados las estrategias sociales también se asocian a la
viabilidad de la empresa, puesto que operar en ambientes conflictivos o políticamente
polarizados representa grandes riesgos. Hocol o Santa Teresa difícilmente
podrían haber continuado sus operaciones —por lo menos no sin altos costos— si
no hubieran adoptado estrategias dirigidas a relacionarse y mejorar la calidad
de vida de las comunidades.
Además, para hacer un análisis correcto del entorno
parece recomendable tener muy en cuenta a los beneficiarios, receptores y/o
implicados de las actuaciones, lo cual es una constante en la mayoría de emprendimientos
sociales examinados por SEKN. Un emprendimiento social exitoso generalmente
requiere que, una vez formulada la estrategia, esta sea implementada por las
poblaciones beneficiarias.
Para ello, en sus estrategias de implementación,
tanto las empresas como las organizaciones no lucrativas estudiadas tratan de
involucrar activamente a estos beneficiarios en la solución de los problemas
sociales, y profundizar su comprensión de cómo la proposición de valor de la
organización se adapta a, se interrelaciona y/o influye con/en la de los
beneficiarios.
Es decir, tratan de potenciar la participación como forma de
abordaje del entorno inmediato, para conjuntamente ser capaces de crear el
máximo valor posible.
Aunque evidentemente esto es un proceso laborioso y no
siempre fácil, en algunos de los desempeños de mayor éxito el análisis del
entorno se realiza conjuntamente con los implicados. Un caso que ilustra muy
bien lo que se está explicando es el de la empresa colombiana Hocol: aunque en
un principio la compañía hacía un estudio para determinar las prioridades,
estas eran luego aprobadas por la comunidad local, que paulatinamente tomó las
riendas de este proceso y comenzó a detectar, evaluar, validar, gestionar —por
sí misma— sus necesidades.
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