¿Por qué surgen los emprendimientos sociales en las empresas?

DE FORMA GENERAL, LOS PATRONES CULTURALES PRESENTES EN EMPRENDIMIENTOS SOCIALES CONDUCIDOS POR EMPRESAS SON MOLDEADOS A PARTIR DE UN HECHO DEL CONTEXTO EXTERNO QUE DESENCADENA UNA REACCIÓN PUNTUAL, LIMITADA Y NO PREVISTA POR LA CULTURA Y POR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Algunos de esos hechos generadores son más drásticos, tales como aquellos que acompañan accidentes ambientales o denuncias de irregularidades que provocan indignación en el público.

 Otros surgen a partir de circunstancias menos dramáticas, a través de las cuales los empresarios y los ejecutivos van absorbiendo la insatisfacción de convivir con contradicciones sociales insostenibles, hasta que se sienten compelidos a actuar e identificar en los recursos y en las áreas de influencia de la empresa las condiciones para hacer viables sus ideas. 

Hay también innumerables casos en que vivencias personales transformadoras —pérdidas materiales y emocionales, enfermedades, crisis familiares, o algún proceso de introspección y toma de conciencia— llevan a los gestores a reorientar el rumbo de la empresa hacia la actuación social.

Las manifestaciones organizadas de las comunidades vecinas a la organización y las movilizaciones internas de carácter reivindicatorio se configuran, en algunos casos, como incidentes críticos que desencadenan un cambio de conducta de las empresas respecto a su posicionamiento en cuestiones sociales.

La empresa brasileña Samarco, al construir una represa en el municipio de Bento Rodrigues para el uso del agua en sus procesos productivos, generó gran preocupación en una pequeña comunidad vecina debido al riesgo de accidentes, y también por el peligro que esto significaba para su supervivencia. 

Consciente de esa insatisfacción, la empresa definió una estrategia de responsabilidad social corporativa, que contemplaba un intensivo trabajo de información a la población local respecto a la garantía de seguridad de la operación de la represa. 

Esa aproximación a los habitantes le permitió a la compañía descubrir, posteriormente, que podría contribuir al fortalecimiento de la comunidad local si optaba por llevar a cabo acciones sociales más abiertas a la participación y que buscaran una integración mayor.

En Perú, un estudio realizado en 2002 para evaluar la percepción de los residentes próximos a las instalaciones industriales de Cementos Lima sobre esa empresa reveló preocupantes focos de insatisfacción. El entonces gerente financiero concluyó que “los resultados muestran percepciones de que la empresa no promueve acciones sociales y ambientales saludables y, más aún, está degradando la ecología local”. 

Ante esos resultados, la compañía buscó medios para modificar esa visión negativa, la cual, en gran parte, era fruto del desconocimiento por parte de la comunidad de las medidas preventivas ya implementadas pero no difundidas. Miguel Fernández, jefe de operaciones de la empresa Pantaleón  —mayor productora y exportadora del sector azucarero de Guatemala— se sorprendió cuando, en 1976, los trabajadores bloquearon la entrada de la fábrica e interrumpieron la actividad de producción.

 Dos años antes, la entidad había iniciado una amplia reestructuración interna con foco exclusivo en aspectos de productividad. El movimiento de protesta obligó a la empresa a revertir este proyecto, incorporando una nueva evaluación de sus relaciones con la comunidad y estableciendo estrategias de responsabilidad social corporativa. Actualmente, la dirección admite que si no desarrolla una cultura de responsabilidad social, la empresa no consolidará su crecimiento y liderazgo en el mercado.

 La necesidad de una reacción inmediata de las empresas ante esos factores de presión del contexto externo hace que, inicialmente, ocurra una pequeña integración entre la actuación social implementada y su cultura organizacional. 

El aprendizaje resultante de esas “reacciones” iniciales de la compañía propicia la transición de acciones reactivas a proposiciones más alineadas con su cultura y, muchas veces, crecientemente integradas a la estrategia del negocio.

Si este proceso de maduración prosigue, la actuación social pasa a constituirse en estrategia de la empresa, amalgamando los patrones de responsabilidad social a la cultura organizacional en diferentes instancias, aun aquellas no relacionadas con el objetivo de contribuir con el desarrollo social sostenible.

 A lo largo de esa evolución, se percibe la transformación gradual de algunos patrones culturales, que parecen ir acomodándose a las nuevas experiencias y al desarrollo organizacional propiciado por la implementación de las estrategias sociales.

La experiencia de Hocol, con sede en Colombia, es otro ejemplo significativo de compromiso de una empresa con la comunidad como consecuencia de un proceso de aprendizaje organizacional. Por un lado, Hocol creó, con la Universidad Surcolombiana, la Escuela para la Democracia.

Por otro, brindó apoyo a diversas OSC, formadoras de opinión, tales como Transparencia por Colombia y a algunas cámaras de comercio. De esa forma, actuando en diversas esferas con una consistencia que refleja sus patrones culturales preponderantes, ha contribuido a la formación de la conciencia ciudadana en las comunidades donde opera.

Es posible, por lo tanto, identificar en los emprendimientos sociales creados por empresas una secuencia de fases de aprendizaje organizacional que propician el cambio o el fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura:

• Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y normas de gestión ambiental y social.

• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se refiere a sus derechos y a los problemas que los afectan.

• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias sociales por parte de la administración y del cuerpo de colaboradores de la empresa; y estímulo a su compromiso con acciones sociales.

• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias de actuación social y las de actuación empresarial, y de las contradicciones que pueden encontrarse en los sistemas de gestión. 

Estas fases parecen originar un círculo virtuoso en el cual la creciente integración de la estrategia de negocio con la actuación social y el compromiso de los colaboradores con la comunidad fortalecen y exponen más claramente los papeles que las organizaciones empresariales pueden asumir en la búsqueda de soluciones para promover el desarrollo social sostenible.

 Banco Interamericano de Desarrollo

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