La cultura en la gestión de los emprendimientos sociales

Son clasificados como procesos de gestión la planificación, implementación, evaluación y control de los emprendimientos sociales, así como su estructuración en actividades técnicas y operacionales conducidas individualmente, o a través de redes de organizaciones sociales, a fin de alcanzar los resultados para los cuales tales emprendimientos fueron creados.

Los procesos de gestión de los emprendimientos sociales conducidos por empresas pueden ser institucionalizados a través de la creación de fundaciones/institutos o de la estructuración organizacional interna que se lleva a cabo para ese fin. 

Un patrón cultural predominante en estos casos es adoptar en los emprendimientos sociales de las empresas tecnologías de gestión semejantes a las usadas en sus prácticas habituales de negocios, tales como el foco en los resultados, la precisión en la definición de proyectos, la profesionalización del equipo, la optimización de los recursos y los controles administrativos y financieros.

Como la naturaleza del trabajo social es diferente de las actividades productivas de la empresa, la utilización de esos modelos de gestión no siempre es el camino más eficiente, y es común la decepción ante los resultados y el surgimiento de conflictos en las decisiones. 

Así, en estos emprendimientos se debe estimular el nacimiento de una cultura organizacional dedicada a la constante interacción con el ambiente externo, que reconozca sus principales características y promueva el alineamiento entre los métodos de gestión y las demandas y expectativas detectadas en esa interacción. 

La flexibilidad requerida para tales interacciones parece conducir al perfeccionamiento continuo de los emprendimientos sociales, y de esa forma contribuye a la construcción de una cultura de resultados adaptada a sus especificidades.

De hecho, la transferencia de las concepciones y del ideario de la administración de negocios a la gestión de los emprendimientos sociales conducidos por empresas presenta aspectos contradictorios: por un lado, la absorción de ese ideario de “eficiencia, eficacia y efectividad” ejerce influencia positiva sobre el desarrollo de las acciones y proyectos sociales, al imprimirles agilidad, objetividad y seguimiento. 

Por otro lado, no obstante, puede provocar efectos indeseados y conflictos con los intereses y demandas de la comunidad, como se hace evidente en el caso de Samarco y en las dificultades de comunicación en el ámbito de las alianzas intersectoriales.

 Los procedimientos preestablecidos para la conducción de programas sociales impedían la adecuación de la estructura y objetivos de esos programas a las necesidades específicas de la comunidad atendida Esa inadecuación generó resultados bastante deficientes en varias iniciativas de acción social de la empresa, lo que reveló la necesidad de flexibilización, a efectos de que atendiese satisfactoriamente a cada una de las comunidades involucradas. 

El aprendizaje de la empresa a partir de las experiencias fracasadas queda claro en las palabras de Sérgio Leite, gerente de Medio Ambiente y responsable de varios programas socioambientales corporativos: “La receta es no tener receta”.

En este caso, se observa que la introducción de instrumentos de gestión que se muestran útiles para administrar el programa —como gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto— fue bien comprendida y aceptada.

Lo que generó resistencia de las comunidades fue el propio contenido de las acciones, que reflejaba la visión que la empresa tenía de las necesidades de los habitantes, no las expectativas de ellos y sus demandas prioritarias.

Además, la estandarización de esas acciones, que es un recurso típico de los procesos de trabajo empresarial, chocaba con las especificidades comunitarias locales, lo que generaba insatisfacción y percepción de desequilibrio de poder en la relación entre estas y la empresa.

Hay casos en que la influencia del contexto externo inhibió la transferencia inmediata de tecnologías de gestión típicamente empresariales al emprendimiento social. Frente a la acción de grupos de guerrilleros, narcotraficantes y marginales que amenazaban la tranquilidad de los empresarios en Colombia, Alpina —empresa del sector alimentario— optó por minimizar la visibilidad de sus iniciativas sociales y de gestionarlas con procedimientos más sofisticados de evaluación y control. 

Su estrategia ha sido la fragmentación de las acciones sociales en diversos tipos de donaciones y patrocinios considerando, gradualmente, los intereses de los diferentes grupos implicados y contribuyendo así al paulatino proceso de adaptación de los métodos de gestión al emprendimiento social, a medida que este madura. En este caso, la fuerte influencia del contexto externo parece controlar el ritmo de adaptación del uso de técnicas de gestión empresarial en las acciones sociales.

En otros casos, se produjo una mayor flexibilización en el uso de técnicas de gestión a partir de la redefinición de la estructura organizacional para la acción social. En Cementos Lima, que presenta un tipo de configuración empresarial típica del sector de cementos —semejante al secuencial y rígido diseño del proceso productivo— surgían problemas en la adaptación de técnicas de gestión de negocios a la acción social. 

Las características administrativas preponderantes en la cultura de las organizaciones industriales del sector carecen de la flexibilidad y del ritmo necesario para un desempeño eficaz en las cuestiones sociales. Por eso en  2003, Cementos Lima creó con fondos propios la Asociación Atocongo, cuya misión es “promover de forma activa y participativa la ejecución de proyectos sociales, culturales y de preservación ambiental, a través de recursos propios y alianzas estratégicas con organizaciones e instituciones nacionales e internacionales comprometidas con la responsabilidad social”. 

Atocongo pone gran énfasis en proyectos educacionales, presentándose como aliada proactiva y estratégica para las comunidades, y adoptando criterios claros para el análisis de nuevas propuestas. A través de la asociación, la empresa ha estado modificando su conducta de responsabilidad social, reduciendo aspectos filantrópicos y valorizando relaciones y proyectos de largo plazo con objetivos más definidos.

 Cada vez más, la compañía se ocupa de evaluar los proyectos y resultados alcanzados, realizando diagnósticos integrales de las comunidades y estableciendo nuevas iniciativas sociales orientadas hacia el desarrollo sostenible. En otras palabras, sin comprometer el foco en los resultados, viene consiguiendo adaptar el uso de técnicas de gestión en las relaciones establecidas con las comunidades en donde actúa.

De esta forma, el estudio realizado evidenció que la simple transferencia de los métodos y técnicas de gestión empresarial a los emprendimientos sociales, sin considerar las diferencias de los patrones culturales prevalecientes en cada tipo de organización, no garantiza cambios que propicien el desarrollo organizacional.

 Se recomienda, por lo tanto, que la adopción de buenas prácticas de gestión empresarial para optimizar el desempeño de los emprendimientos sociales sea precedida de una cuidadosa adaptación a las características específicas de la cultura organizacional de esos emprendimientos.

 Banco Interamericano de Desarrollo

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