La cultura en los procesos de toma de decisiones de las OSC

Los patrones culturales prevalecientes en los procesos de toma de decisiones, tanto en lo que se refiere a aspectos estratégicos como operacionales, alternan entre manifestaciones liberales y conservadoras; centralizadas y descentralizadas. 

Así, es fundamental el estudio de las manifestaciones de esos procesos en todos los niveles de decisión en las organizaciones, de tal forma que se identifiquen los aspectos culturales más visibles y aquellos ocultos o aun los que podrían ser categorizados como “subculturas” locales.

Estudios realizados señalaron dos formas principales de optimización de los procesos de toma de decisiones: por medio de la autoridad del líder y del espíritu de prontitud para la acción de los colaboradores —lo que normalmente se asocia a organizaciones más centralizadoras—, y a través de consenso, característica de la presencia de liderazgos más descentralizados y que estimulan la participación.

La fuerte influencia de los líderes fundadores en el origen y consolidación de las OSC desencadena procesos de toma de decisiones con claro sentido de autoridad, a fin de obtener prontitud y responsabilidad de  todos para concretar las decisiones.

 Este es un aspecto positivo de la influencia del liderazgo de los fundadores sobre el desarrollo y el desempeño de esas organizaciones. Sin embargo, ante la ausencia o sucesión de estos, este efecto se pierde al no transmitirse naturalmente a los sucesores.

 Cuando las organizaciones no desarrollan sistemas y procesos administrativos eficientes, la crisis de sucesión puede establecer una situación de acefalía que torna caótico el desempeño de la organización y vuelve frágiles los valores culturales.

En las OSC tomadas como ejemplo en los diferentes temas, se nota una constante búsqueda de compartir y descentralizar las decisiones en los varios niveles mediante procesos participativos, como es el caso de Codesser, corporación que presta apoyo educacional, cultural y administrativo a escuelas agrícolas en Chile. En este caso, el liderazgo fue distribuido por medio de la delegación de autonomía a instancias locales.

 En cada una de ellas, se estableció un claro sentido de autoridad en los procesos de toma de decisiones, buscando la participación de las personas y la creación de espacios para intercambios de opinión; las decisiones finales le competen a la máxima autoridad jerárquica reconocida, sea el presidente del consejo directivo, el gerente general o el director de la escuela. 

Se buscan consensos activamente; no obstante, no son toleradas las prórrogas de los plazos resultantes de esa búsqueda. Aunque los atrasos pudiesen ser reconocidos como el costo inherente a la construcción compartida, se privilegia el hecho de atenerse a los plazos establecidos, lo que demuestra que la cultura está orientada hacia la eficiencia y eficacia. 

Consecuentemente, una vez tomada la decisión, hay un profundo espíritu de prontitud y responsabilidad para su concreción, y un amplio sentido de lealtad de las personas con relación a la autoridad decisoria.

En diversos casos, no obstante, es difícil reconciliar la participación y la centralización de las decisiones debido a la complejidad de las estructuras de gobierno, que involucran consejos y asambleas, muchas veces con actividades y deliberaciones superpuestas y con límites imprecisos.

 En Corrente Viva, las decisiones son morosas, en virtud de la constante búsqueda de consenso y de la estructuración en diferentes tipos de grupos de trabajo, en los cuales la responsabilidad de la decisión queda superpuesta y es difusa. No obstante, mientras esa búsqueda de consenso potencia atrasos en los procesos de toma de decisiones, al mismo tiempo permite la legitimación de estas frente a los colaboradores.

En otras situaciones, la autoridad decisoria está más relacionada con el presidente de la organización social y eso se refuerza por el prestigio y poder que él tiene ante los colaboradores. Dentro de la Asociación Chilena  de Seguridad, su presidente, Eugenio Heiremans, mantiene un estilo carismático, que combina cierto grado de formalidad en las relaciones institucionales con la exaltación de valores religiosos, familiares y patrióticos.

 Al mismo tiempo, las prácticas de gestión y trabajo de la organización están en proceso de transformación; se procura maximizar los espacios de autonomía de los colaboradores y mejorar la flexibilidad y el desempeño. Promover el compromiso de las personas con la organización, los valores de esta y su misión es fundamental para minimizar los riesgos inherentes a la descentralización del proceso decisorio.

 A medida que las personas operan sobre una base cultural sólida y sobre criterios comunes para la toma de decisiones, la centralización se vuelve contraproducente y la autonomía puede ser incentivada. En Corrente Viva, concebida y desarrollada para propiciar el trabajo en red de organizaciones sociales, permanece como gran desafío la constitución de un modelo de gestión horizontal. 

Sin embargo, ante la constatación de que siempre se establecen relaciones de poder en cualquier tipo de agrupamiento social, Jos Schoenmaker, coordinador de la organización, reitera que “el control del poder es fundamental para el desempeño de la organización y se permite su distribución conforme van surgiendo naturalmente las competencias en los integrantes de la red”.

Hay un conflicto latente entre los modelos centralizado y descentralizado de gestión de emprendimientos sociales. Las personas, a su vez, se comportan de forma ambigua: a veces parecen desear la descentralización del poder —por lo tanto, están dispuestas a asumir nuevas atribuciones y responsabilidades— y a veces demuestran una fidelidad casi mítica al fundador y evitan un compromiso más intenso con los objetivos de la organización. 

Un ejemplo de este conflicto puede observarse en el IDEC, organización de la sociedad civil que se dedica a garantizar los derechos del consumidor en Brasil. Ante un proceso de transformación organizacional resultante de la necesidad de profesionalización, el IDEC reorganizó su cuadro de gestores, atribuyendo nuevas funciones a personas que se destacaban en actividades más operacionales y que estaban ansiosas por compartir poder y decidir respecto al futuro de la organización. 

En esas nuevas funciones y ante los desafíos de la nueva configuración organizacional, eran recurrentes las manifestaciones nostálgicas acerca de la necesidad de la presencia constante de una de las fundadoras de la organización, quien había dejado las funciones gerenciales cotidianas para dedicarse a la consolidación de la institución.

Tales constataciones permiten recomendar el uso de modelos de gestión participativa con un sentido de administración de resultados más exigente  y cuidadoso. 

Las prácticas de gobierno corporativo y los procedimientos participativos en la toma de decisiones constituyen medios que pueden perfeccionar el proceso de toma de decisiones en emprendimientos sociales, fortaleciendo los patrones culturales favorables al buen desempeño de la organización.

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La influencia de los patrones culturales en la comunicación de las OSC

Los patrones culturales asociados a los sistemas de comunicación en las OSC adquieren relevancia en la medida en que tienen una influencia directa en la imagen de la institución en la sociedad, e internamente, en la medida en que influyen en la eficacia del proceso de compartir valores, atribuciones y responsabilidades del líder con sus colaboradores.

Los estudios realizados evidenciaron que los sistemas de comunicación adoptados enfatizan la divulgación externa, con el objetivo de potenciar la captación de recursos para garantizar, de esta forma, la sostenibilidad de  la organización. 

En la Fundación Crear Vale laPena, se destaca la gran habilidad de comunicación de la fundadora y líder, Inés Sanguinetti, que ha demostrado tener una excelente relación con diversos medios de comunicación y habilidad para tratar de manera natural con diferentes públicos.

Los patrones culturales relacionados con la transparencia de las informaciones parecen impregnar las iniciativas de comunicación interna, como en el caso de Colsubsidio, donde los procedimientos de comunicación interna están integrados a un proceso de cambio cultural de la organización y directamente relacionados con la obtención de mejores resultados.

Una constatación similar se dio en la organización Codesser, donde existe la preocupación de comunicar a colaboradores y voluntarios los principales valores de la institución Allí se destacan algunas iniciativas como la correspondencia abierta entre el secretario ejecutivo y demás profesionales, además de los encuentros periódicos que favorecen el conocimiento entre los equipos locales y la administración central.

El proceso que se lleva a cabo para transmitir y compartir los valores de la institución con los grupos de interés involucra cuestiones de relaciones interpersonales, que requieren habilidades y actitudes específicas por parte de los gestores.

 En la FCO (Fundación Comunitaria Oaxaca), debido a los desfases culturales que se manifiestan en las diferencias de expresión y vocabulario en varias instancias, existe una dificultad de comunicación entre empresarios nacionales y locales, y entre empresarios y otras fundaciones empresariales, además de problemas de interacción entre el sector privado y las OSC. No obstante, la FCO ha intentado mejorar su comunicación con el gobierno, líderes sociales, dirigentes empresariales y académicos a través de la participación y articulación de redes que propicien una interacción más abierta y consistente de los diversos grupos de interés.

El crecimiento del CDI —cuyo objetivo principal es permitir el acceso a la tecnología de la información de los sectores más pobres de la población— fue acompañado por el desarrollo de mecanismos para transmitir y reafirmar los valores de la entidad. 

De esa forma, a pesar de la dispersión geográfica de sus unidades, que se encuentran en todos los estados de  Brasil y en algunos otros países, no se interpusieron barreras a la conservación de su cultura y de sus ideales. 

Los encuentros periódicos entre los gestores y foros virtuales garantizan ese proceso de puesta en común de valores, con la ventaja de que permiten que las decisiones y cambios  sean adecuadamente comunicados, de manera que sensibilicen y toquen a decenas de coordinadores regionales, quienes después reproducen el emprendimiento en sus localidades. 

  La Fundación Abrinq no sólo valora la comunicación interna y externa, sino que también, a través de diversos medios de comunicación, hace de la diseminación del Estatuto del Niño y del Adolescente y de sus demás proyectos uno de los puntos fuertes de su actuación.

Esta situación particular de la fundación se debe a la presencia de líderes empresariales con una amplia red de relaciones en la dirección y en los consejos; y de personal técnico y administrativo profesionalizado, lo que favorece la formación de alianzas. 

La diversidad de medios de comunicación utilizados, junto con el uso constante de sus redes de relaciones, impulsa la penetración de las iniciativas sociales de la Fundación Abrinq en la sociedad, reforzando su poder político para interactuar con órganos gubernamentales y no gubernamentales.

Con el fin de hacer más eficaces los sistemas de comunicación en las OSC, en lo que se refiere a mejorar la imagen de la organización externamente y a compartir valores internamente, es relevante el uso de herramientas de gestión que propicien una amplia y clara divulgación de metas, objetivos y resultados.

 La utilización de esas herramientas y la divulgación de las metas se constituyen en un importante instrumento para la gestión de la cultura de la organización, en la medida en que permite a los colaboradores y a otro tipo de audiencia el acceso a la información, que a su vez fortalece la identidad organizacional y su imagen pública.

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La cultura en el liderazgo de las OSC

Tal vez el predominio de procesos de gestión que exhiben patrones culturales de informalidad y participación en redes sea consecuencia de las características del liderazgo de los emprendimientos sociales conducidos por OSC.

En la Fundación Abrinq, en São Paulo, Brasil, los fundadores eran expertos empresarios que constituyeron una red de relaciones impulsados por el deseo de ejercer un papel político en el escenario nacional, después de la esterilidad de participación característica de los años de dictadura militar.

 A pesar de su motivación inicial dirigida a la acción social, la cultura de esa organización se moldeó en torno a la valoración de patrones empresariales de gestión y reflejó las características de la experiencia personal de los fundadores. 

En Profamilia, la influencia de su fundador, Fernando Tamayo, generó procesos de trabajo y procedimientos de gestión similares a los adoptados en las empresas en las cuales él desarrolló su red de relaciones y su experiencia profesional.

 Los miembros de la organización reconocen los patrones empresariales de gestión como una de las razones del éxito de Profamilia, tanto en lo que se refiere a su competencia para la sostenibilidad como para el cumplimiento de su misión social.

El predominio de una cultura fuertemente enraizada en los valores defendidos por las OSC y dirigida a la acción ejerció significativa influencia en el impulso inicial de los emprendimientos sociales estudiados. El líder Rodrigo Gámez, del INBio (Instituto Nacional de Biodiversidad de Costa Rica) contribuyó significativamente con su formación científica y su inserción privilegiada en el mundo de la ciencia para la comprensión de la complejidad de la biodiversidad de ese país.

 Él perfeccionó la actuación nacional del Instituto, modeló e inculcó patrones culturales de respeto a la naturaleza en sus colaboradores, y colocó su credibilidad personal al servicio de la captación de recursos que aseguraron la supervivencia de la organización.

 El estudio realizado demostró que los patrones culturales no parecen ser suficientes para la sostenibilidad de los emprendimientos sociales ante desafíos inherentes al crecimiento de la entidad y/o a incidentes críticos, como procesos sucesorios, donde son expuestas las fragilidades y llega a ser necesaria la “recreación” de esos emprendimientos. 

En tales casos, se emplean con frecuencia procedimientos sistemáticos de gestión como forma de enfrentar tales desafíos, lo que ocasiona rupturas —algunas  conflictivas y otras administradas más cuidadosamente— que siempre alteran los patrones culturales hasta entonces vigentes.

Ejemplos de ese proceso se observan en la historia del IDEC y en las organizaciones comunitarias que constituyen Corrente Viva, donde la percepción de la necesidad de estructurar el emprendimiento y de emplear procedimientos sistemáticos de gestión surge solamente ante el desafío del crecimiento. 

Es entonces cuando parece caberle al líder la función intransferible de buscar apoyo en eventuales redes de contactos y conducir procesos de transformación de la organización, migrando de una cultura organizacional inspirada por su propio liderazgo a otra que emplee métodos participativos de implementación de cambios.

Otro caso que ilustra la insuficiencia del liderazgo carismático para  el desempeño sostenible de una OSC es el de la Asociación Católica  Educativa Hogar de Cristo (HC), de Perú. Esta organización promueve la asistencia educacional y de vivienda a la población de niños maltratados o con deficiencias físicas, de adolescentes marginados, de personas en un estado de completo abandono y de aquellas con enfermedades terminales.

 La entidad surgió en 1996 y para su conducción fue designado el Padre Martín Sánchez, cuyo estilo carismático de liderazgo le permitió reclutar la mayor parte de sus asociados y voluntarios; él logró sostener la cohesión interna y la motivación necesarias para enfrentar las dificultades y desafíos de implantar y mantener la organización.

 Paradójicamente, las virtudes de este estilo de liderazgo tuvieron como contrapartida algunos efectos negativos sobre el desempeño de la entidad. En principio, el desconocimiento de las herramientas básicas de administración, la concentración de funciones y el carácter centralizador de los procesos de toma de decisiones harían disminuir la eficiencia de la gestión administrativa del HC a largo plazo.

Así, si no se instaura un proceso de transformación cultural en la organización —caracterizado por el desarrollo de patrones culturales propios de los métodos participativos y con procedimientos sistemáticos de gestión—, la importancia de los líderes para sus organizaciones puede generar una relación de dependencia que restringirá el desarrollo.

 Esto acarrea frecuentes problemas de sucesión, como en la Fundación Comunitaria Oaxaca, en donde algunos líderes sociales cuestionan que actualmente lideren la entidad empresarios y abogados, después de siete años de ejercicio de la presidencia de un representante del tercer sector. 

En Colsubsidio, se produjeron cambios profundos de gestión cuando su fundador, Roberto Arias Pérez, fue reemplazado después de 27 años por Maria Teresa Forero de Saade, quien ocupó el cargo durante 5 años, hasta delegárselo a Luis Carlos Arango. 

Durante ese proceso sucesorio, el modelo de gestión anteriormente centrado en la figura del líder Arias —que ejercía un control estricto y era sumamente detallista— atravesó innumerables dificultades hasta llegar a una gestión descentralizada y participativa. 

Es interesante notar que la fase inicial de Colsubsidio, bajo la influencia de Arias, fue fundamental para el éxito de la organización, aunque haya surgido una contradicción entre los valores personales del líder fundador y los patrones culturales que se originaron a partir del proceso evolutivo de la organización.

Es importante notar que esas relaciones de dependencia pueden ser minimizadas en la medida en que los fundadores hagan el esfuerzo de compartir con sus miembros no solamente valores e ideales, sino también atribuciones y responsabilidades.

 En la Fundación Abrinq, la importancia atribuida a la causa del niño y del adolescente necesitados reforzó la legitimidad de la organización ante sus colaboradores y entre los varios aliados estratégicos diseminados por Brasil, resaltando la importancia de la institución en detrimento del personalismo del liderazgo de la organización. 

De la misma forma, los valores asociados a la formación de redes sociales que fueron desarrollados y perfeccionados en la organización Corrente Viva contribuyen a garantizar su fortalecimiento institucional.

En el IDEC, los fundadores están invirtiendo sistemáticamente en la capacitación gerencial del equipo, a los efectos de descentralizar la gestión y preparar sucesores para asegurar la continuidad del emprendimiento.

En estos tipos de organizaciones sociales, se observa un significativo potencial de refuerzo positivo entre la influencia personalista del líder y aquella derivada de procedimientos de gestión adaptados a sus realidades.

En tales casos, parece competerle al líder la iniciativa de encontrar la forma adecuada de conciliar su propia influencia con los beneficios que genera la adopción de métodos de gestión más estructurados.

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La cultura en los procesos de gestión de las OSC

Los procesos de gestión en emprendimientos sociales conducidos por OSC revelaron dos patrones culturales predominantes: la informalidad en el día a día de la administración y la participación activa en redes de organizaciones sociales.

 Esto le presenta al gestor el desafío de conciliar los beneficios resultantes de la diversidad cultural del trabajo y de la informalidad en las relaciones entre las personas, con la necesidad de garantizar niveles satisfactorios de desempeño organizacional y la propia sostenibilidad del emprendimiento.

 Por lo tanto, es importante que el gestor esté atento a la posibilidad de confrontación entre patrones culturales y promueva la integración de opiniones y expectativas orientadas a una “cultura de la efectividad”.

Algunos elementos cruciales para alcanzar ese objetivo son las prácticas de administración estratégica, los procesos de planificación participativa, las inversiones en educación y capacitación y, principalmente, la construcción de un clima interno de confianza y de compromiso con los resultados.

En los casos estudiados se observó la existencia de un patrón cultural de informalidad en las prácticas referentes a controles presupuestarios y financieros, así como el empleo escaso de las funciones de planificación y evaluación, muchas veces reconocidas como importantes, pero inmaduras en estas organizaciones.

 Además de la informalidad, existe otro patrón recurrente que es la priorización de actividades asociadas a la causa, en detrimento de actividades de soporte; así, a estas últimas no se les dedica mucho tiempo y energía, y se consideran menos gratificantes que las primeras. 

Los más diversos emprendimientos cuentan con individuos interesados en el trabajo voluntario o asalariado que desean estar en contacto directo con la población en la que focalizan su acción, ya sea en un trabajo de campo o en una actividad específica del proyecto, pero que se niegan a ocuparse de tareas administrativas y de gestión. 

En este aspecto, se hace evidente la necesidad de invertir en programas de concienciación y de capacitación que les proporcionen a todos los colaboradores una visión sistémica e integrada de los emprendimientos sociales en donde quieren actuar. 

Una vez que han aprehendido esa visión, las personas pueden reconocer la importancia de las actividades que son un medio para alcanzar el fin y la de aquellas que son un fin en sí mismas, todas ellas necesarias para el buen desempeño de las entidades.

Los cambios del contexto externo hicieron que las OSC vieran la necesidad de perfeccionar sus controles administrativos y de enfocar su desempeño en resultados pasibles de evaluación. Esto viene generando cambios en el patrón cultural de informalidad y realzando la importancia de supervisar los proyectos y programas sociales. 

En la Fundación Comunitaria Oaxaca se estableció un proceso de evaluación de proyectos y programas que identifica tres niveles de impacto: individual/familiar, organizacional y social, utilizando indicadores tangibles e intangibles para hacer viable el seguimiento de los resultados. 

Esto ha incrementado la formalización de los procedimientos de gestión adoptados, alterando los patrones de comportamiento, relación y desempeño.

Otra evidencia del perfeccionamiento de controles administrativos en OSC puede verse en Colsubsidio, que actúa en el sector de previsión social en Colombia. En esta organización se observó también que, gradualmente, los controles administrativos formales, cronogramas, planes de metas y objetivos fueron transformándose en herramientas gerenciales aceptadas y valoradas.

 En casos como este se configura un nuevo patrón cultural, pues procesos de trabajo y de gestión antes considerados inadecuados por haber sido creados para organizaciones empresariales van siendo absorbidos  por la práctica cotidiana e incorporados a la cultura organizacional. 

En  Colsubsidio, el seguimiento trimestral del cumplimiento de metas de indicadores y su divulgación a través de la red interna de comunicación dejaron de ser considerados métodos invasivos y de excesivo control, y empezaron a asociarse con la transparencia y la posibilidad de compartir las informaciones.

La implementación inicial de indicadores de resultados en las dos organizaciones citadas —aunque estos no reflejaran la unanimidad de opiniones entre los colaboradores— se presentó como un factor esencial para perfeccionar los procesos de gestión y obtener un mejor desempeño.

 La medición de resultados contribuyó a una mejor sistematización de los encuentros y reuniones entre colaboradores, resaltando los beneficios  de la creciente formalización de las relaciones interpersonales. 

Esto impulsó una planificación más adecuada de actividades, estimulando el compromiso de los colaboradores con la implementación de las acciones planificadas y confiriendo una dinámica positiva, orientada hacia el perfeccionamiento continuo.

La participación activa de los emprendimientos sociales de las OSC en redes de organizaciones parece mejorar de manera significativa los procesos de gestión. El incremento de la participación comunitaria en las organizaciones sociales sin fines de lucro tiende a fortalecer la interacción entre grupos de actores sociales, consolidando la formación de capital social organizado y activo en ambientes de diversidad cultural. 

Un ejemplo de ese proceso puede observarse en la organización GOB Menorca, de España. En esta entidad, la contribución de más del 2% de la población    de la isla de Menorca se obtiene a través de donaciones y trabajo voluntario en pro de su causa, que es la preservación y defensa del medio ambiente y el desarrollo sostenible.

 Tal índice de participación comunitaria supera el obtenido por organizaciones similares en España, confiriéndole a GOB un alto potencial de crecimiento en su dinamismo e impacto social. De esa forma, se produce el perfeccionamiento del aprendizaje organizacional en un contexto de diversidad, caracterizado por procesos de transformaciones socioculturales que benefician, simultáneamente, a la organización y su causa, además de a la comunidad y a los participantes de la red.

Los beneficios y desafíos inherentes al funcionamiento de redes de OSC son claramente ejemplificados en CorrenteViva, una red que aglutina 30 OSC brasileñas dedicadas al trabajo comunitario en sus localidades.

Haciendo hincapié en la promoción del fortalecimiento de las organizaciones participantes, la red se guía por el principio de “dividir responsabilidades para multiplicar resultados”.

 La capacitación de sus miembros en técnicas de planificación y elaboración de proyectos, así como el fortalecimiento de alianzas externas con instituciones de los tres sectores, constituyen ventajas para enfrentar los nuevos desafíos inherentes a la propia participación en la red.

 Esa misma participación puede llegar a chocar con la atribulada vida cotidiana de las organizaciones y sus escasos recursos materiales y humanos. Es el llamado “dilema de la doble lealtad”, en que los requerimientos de la red y de las OSC se disputan el trabajo y la dedicación de sus integrantes.

La adopción de herramientas de gestión estratégica es un medio importante para administrar conflictos de esa naturaleza. Corrente Viva desarrolló el llamado PEPI (Plan Estratégico Participativo e Integrado), cuya metodología consistió en la identificación de necesidades internas y externas de cada organización de la red, a los efectos de subsidiar un plan de acción conjunta. 

Las fases de planificación promovieron la concienciación de los gestores respecto a las fragilidades y potencialidades de sus organizaciones, lo que dio origen a trabajos en grupo sobre temas de interés común. La participación voluntaria de representantes de las diversas OSC en esos frentes de trabajo permite el desarrollo de una visión sistémica e integrada de red. 

Tal proceso ha contribuido al aprendizaje organizacional y, consecuentemente, a la conciliación de los intereses comunes e individuales de cada OSC. Se observa, así, el simultáneo cambio de los patrones culturales y de los procesos y prácticas de gestión adoptados por la red, conjuntamente  y en cada uno de los emprendimientos sociales que participan en ella.

En el caso de los emprendimientos sociales aquí estudiados, cabe resaltar la acentuada tendencia hacia el cambio cultural, en vista de que se abandonan gradualmente los métodos informales y se adoptan formas más profesionalizadas de gestión.

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La cultura en las OSC(Organizaciones de la Sociedad Civil)

Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de valores de carácter religioso.

 Esto lo verificamos en las iniciativas de la organización Fe y Alegría, diseminada en varias regiones de América Latina; a partir de opciones de filosofía política, como en la Fundación Abrinq —que actúa en la defensa de los derechos civiles de niños y adolescentes—; a partir de la proposición de soluciones técnicas y tecnológicas, como es el caso de la Asociación  Chilena de Seguridad, en lo que se refiere a los accidentes laborales, o de Profamilia, en lo que respecta a la difusión de la planificación familiar y de la salud reproductiva.

 La indignación frente a escenarios de injusticia social, la movilización en torno de un ideario o proposición y el hecho de compartir visiones del mundo y presupuestos éticos congregan a las personas en torno de la iniciativa emprendedora, justificando su origen y mantenimiento.

Durante su desarrollo, algunos patrones culturales se sedimentan y configuran la identidad organizacional, mientras que otros se desvanecen o se transfiguran, de acuerdo con los incidentes críticos que provocan cambios organizacionales con mayor o menor profundidad y amplitud.

El Instituto Brasileño de Defensade los Derechos del Consumidor (IDEC) fue creado en los años ochenta, mientras se producía un proceso de movilización de la sociedad civil en torno de acciones que tendían a fortalecer la redemocratización del país. 

Surgió al final de aquella década, acompañando la implementación de la nueva Constitución Federal, que avanzaba significativamente en la defensa de los derechos de los ciudadanos. El IDEC fue pionero en la actuación en una temática polémica: confrontaba constantemente los intereses de mercado de empresas privadas posicionadas en la cadena de producción y comercialización directa de bienes para los consumidores finales, así como contrariaba intereses políticos de órganos y empresas estatales en la provisión de servicios para la población.

 Esa actitud vanguardista creó una sólida base ideológica y política en sus colaboradores, quienes individualmente se identificaron con los valores compartidos y con las causas sociales defendidas, lo que fortaleció la misión y los valores organizacionales.

Tales valores compartidos sirvieron como fuertes elementos de cohesión de los grupos internos cuando el IDEC debió reestructurar sus  operaciones para encontrar fuentes alternativas de sostenibilidad. También, esos valores posibilitaron que la institución eliminara obstáculos y resistencias durante los cambios en los procesos de trabajo que se iniciaron para reducir costos y atender nuevas demandas. Aunque estas situaciones sean naturalmente conflictivas, la profunda identificación de las personas con los valores y propósitos del IDEC y su estrecha relación han permitido superar estas dificultades, sin comprometer el desarrollo organizacional e institucional de la entidad.

No es raro observar a lo largo de la evolución de las OSC que características ideológicas no presentes en su origen surjan más tarde, ya sea porque esas organizaciones amplían o redefinen sus actividades, o porque los cambios que ocurren en el contexto externo exigen la revisión de su misión. 

Hay ejemplos ilustrativos, como la experiencia de Colsubsidio, fundada en 1957 con una fuerte inspiración de la doctrina social católica, pero que tuvo la necesidad de encuadrarse en las leyes y reglamentos del sistema financiero colombiano, así como de llegar a acuerdos con las corrientes políticas del país; y de Profamilia, también colombiana, que comenzó a ofrecer servicios de tratamiento para la infertilidad de las parejas como medio de ajustarse a los cambios en la legislación y de asegurar su sostenibilidad, aunque, a primera vista, ese tipo de actividad entrase en conflicto con los preceptos de su misión original, dirigida a la planificación familiar. 

Sin embargo, esta era una forma de utilizar las competencias organizacionales, adaptándose a los cambios del contexto externo.

Al contrario de lo que se podría suponer, los valores de origen de esos auspiciosos emprendimientos sociales no impidieron la adaptación de las organizaciones a nuevos contextos y desafíos. 

Esos valores parecen contribuir decisivamente a la supervivencia de las OSC, y las ayudan a mantener un desempeño eficiente en el largo plazo mediante la implementación de procesos de gestión y comunicación de los cambios organizacionales. Una constante en los casos mencionados fue que el ejercicio del liderazgo propició el empleo de prácticas participativas en los procesos de toma de decisiones. 

Ellas, a su vez, estimularon los procesos de aprendizaje que son importantes para el desempeño de esos emprendimientos sociales, configurando patrones culturales esenciales para el perfeccionamiento organizacional continuo.

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¿Como influye la cultura en el proceso de toma de decisiones?

El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos sociales conducidos por empresas presenta contradicciones en lo que concierne a las tendencias de centralización y descentralización de las decisiones.

La centralización de estas en un líder puede constituirse en la gran fuerza motriz del emprendimiento social, en la medida en que él ejerce un papel fundamental en la consolidación de una cultura organizacional comprometida con la causa social que justifica el emprendimiento. 

La descentralización, a su vez, propicia una mayor aproximación de la empresa a los desafíos de la acción social, y la hace más permeable a las circunstancias condicionantes y variables que influyen en los resultados de los proyectos y acciones sociales, fortaleciendo y haciendo perenne el emprendimiento.

Esas reflexiones iniciales permiten inferir que puede haber un equilibrio entre centralización y descentralización de los procesos de toma de decisiones, con el cual sería posible conciliar las ventajas de ambas en la gestión de los emprendimientos sociales.

 Algunos casos estudiados muestran formas a través de las cuales tal equilibrio puede ser alcanzado. En la Fundación Arcor, brazo de acción social del Grupo Arcor en Argentina, el proceso de toma de decisiones está descentralizado con el objeto de fortalecer la autonomía y competencia profesional de los equipos de trabajo.

 La acción social de la fundación está dirigida a programas de educación cuyo público final está compuesto por niños y adolescentes, siempre buscando la constitución y el desarrollo de alianzas intersectoriales como forma de implementarlos. 

En este caso, los procesos de toma de decisiones relativos a delineamiento y planificación de los programas son descentralizados, y la aprobación final le compete a los dueños de la empresa y a sus familiares, después de un completo estudio realizado por los equipos y centrado en las posibilidades de sinergia entre los programas.

La Fundación Orsa plantea un ejemplo del desafío de conciliar el fuerte carácter emprendedor y centralizador del líder —Sérgio Amoroso— con una estructura de gobierno corporativo que propicia un proceso de delegación más organizado para que la organización sea independiente de la figura central.

 Amoroso se siente atraído por la perspectiva de reinventar los sistemas de gestión del grupo empresarial y de la fundación, sobre la base de los principios de la ética, la equidad y la transparencia que caracterizan al buen gobierno. Sin embargo, este rediseño organizacional entra en conflicto con su postura dinámica, siempre dirigida hacia la búsqueda de nuevas proposiciones. 

Esta contradicción genera obstáculos para el efectivo funcionamiento de las estructuras y procedimientos de gobierno.  Las acciones y decisiones derivadas del estilo emprendedor del líder se superponen a los procedimientos técnicos y gerenciales y acaban siendo adoptadas en pro del desarrollo organizacional del Grupo y de la Fundación Orsa. 

En Samarco, los principales líderes dirigen procesos de trabajo basados en equipos con autonomía de decisión. Como ejemplo del estímulo al surgimiento de nuevas ideas, se puede mencionar el programa “Campo de ideas”, una especie de caja de sugerencias que, en cinco años, generó 4.000 nuevas ideas, de las cuales 1.200 fueron implementadas. 

Para el gerente general de Recursos Humanos, ese programa simplemente formalizó un procedimiento ya característico de la cultura de la empresa, en el cual las personas colaboran, dan sugerencias y participan de las decisiones, y que fue automáticamente incorporado a las acciones y decisiones vinculadas a las iniciativas sociales.

Esta forma de actuar de las personas fue viabilizada a partir de la implementación de sistemas de gestión con clara identificación de indicadores para seguimiento de los resultados “(método PDCA —del inglés Plan, Do, Check and Act—, planificar, hacer, verificar y actuar). Estos indicadores no están relacionados sólo con el desempeño en el plan de las actividades empresariales, sino también con las relaciones establecidas con todos los grupos de interés y a las metas definidas para su acción social.

 Con la intención de mejorar la cultura de responsabilidad social, se le ha prestado especial atención al relevamiento y análisis de los indicadores del clima organizacional entre los colaboradores, que permiten verificar aspectos fundamentales de los patrones culturales preponderantes en la organización. 

Algunos de esos indicadores son: rotación de personal, tasa de ausentismo, tasa de contribuciones a sistemas internos de sugerencias y funcionamiento de los llamados “sistemas de gestión a la vista”, en los cuales paneles distribuidos por todas las plantas industriales permiten la visualización de los principales resultados obtenidos por la organización en sus iniciativas de actuación tanto empresarial como social.

Al compartir informaciones con transparencia y estimular la descentralización de decisiones, la empresa espera reforzar patrones culturales de responsabilidad en su sentido más amplio. Estos patrones vienen siendo incorporados a su acción social a través de un proceso de aprendizaje organizacional que estimula el desarrollo de habilidades y actitudes, y el compromiso en todas las personas.

Ese equilibrio entre diferentes estilos de liderazgo y procesos de toma de decisiones en los emprendimientos sociales debe obedecer a una dinámica sutil, buscando evitar rupturas abruptas. De esta forma, es posible llevar a cabo cambios organizacionales que se identifiquen profundamente con los patrones culturales del emprendimiento, sin poner en riesgo la supervivencia de este y perfeccionando continuamente su desempeño.

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La influencia de los patrones culturales en la comunicación

Los patrones culturales asociados a la delegación de atribuciones y responsabilidades se relacionan con la forma en que se conciben y gestionan los sistemas de comunicación de la empresa.

Cuando los preceptos de la responsabilidad social son aprehendidos por la cultura de la empresa, ellos comienzan a emerger con más frecuencia en los sistemas de comunicación interna y externa, pues pasan a constituir elementos distintivos  de la identidad de la organización. Este proceso parece dar prioridad al desarrollo de comunicación interna, en detrimento del perfeccionamiento de la comunicación externa.

La configuración de los sistemas de comunicación interna parece ejercer una significativa influencia sobre la absorción de la cultura de responsabilidad social. Esta va de la mano de una definición clara y extendida de metas y objetivos, tanto los que se refieren a la producción y al negocio de la empresa como aquellos relacionados con su actuación social. 

Para ello es necesario que la compañía adopte procedimientos de gestión caracterizados por el uso de indicadores de resultados que faciliten la comprensión de los objetivos y metas sociales alcanzadas, tanto por parte del público interno como externo a la organización.

Un ejemplo interesante de inserción de la cultura de responsabilidad social es el de la empresa de cemento CEMEX México, la mayor subsidiaria entre las unidades industriales de ese grupo presentes en América, Europa, el Caribe, Asia y África.

 La compañía está organizada en comités interdisciplinarios, tales como el comité de Comunicación —en el cual participan los vicepresidentes—, el comité de Ética y el comité de Responsabilidad Social. El presidente de la empresa, Juan Romero, constituyó el departamento de Comunicaciones y estableció que este sería el responsable de la coordinación de los esfuerzos. CEMEX México invirtió en esfuerzos de comunicación interna a fin de discutir la visión de la empresa, que buscaba incorporar la estrategia de responsabilidad social al negocio.

La comunicación de forma explícita, originada en la alta dirección, fue fundamental para promover el desarrollo de un objetivo común al cual se alinearon los esfuerzos de todas las áreas de la empresa y de sus comités constituidos. El trabajo de coordinación de los esfuerzos propició la formación de verdaderas redes sociales de comunicación, alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa. 

Luis Carranza, líder del comité de Responsabilidad Social, se refirió de la siguiente forma a la actuación de los comités en CEMEX:

Estábamos todos trabajando bien, pero aisladamente; entonces, sentíamos que los esfuerzos eran como islas […] Cuando él vio los esfuerzos, también percibió que se estaban diluyendo, que se podía hacer más si nos uníamos. Además, comenzó a ver que había duplicidad, había áreas en las cuales se hacían trabajos que ya se habían realizado en otras; entonces, consideró que lo mejor era integrar un comité en donde estuviéramos reunidos los encargados de estas áreas.

Se nota en este ejemplo que el desarrollo de comités funcionales en el interior de las empresas puede constituirse en un importante mecanismo para compartir y hacer circular información y experiencias, propiciando la emergencia y el desarrollo de patrones culturales que ofrecen sólida sustentación a la estrategia de responsabilidad social de la empresa. Como se ve, la definición y consolidación de esos patrones es fruto de un proceso colectivo de aprendizaje y maduración.

Con relación al sistema de comunicación externa, es probable que las organizaciones empresariales encuentren resistencia interna a la divulgación al público más amplio de sus inversiones sociales. 

Algunos gestores confiesan temer una mala interpretación de las intenciones en ese tipo de comunicación; otros creen que entraría en conflicto con los patrones de sobriedad de la cultura organizacional. Y también están los que admiten que el exceso de visibilidad podría generar una demanda imposible de ser atendida por el emprendimiento social de la empresa.

 Cuestiones como esas interfieren directamente en los procesos de comunicación establecidos con posibles aliados estratégicos en el emprendimiento social y con sus interlocutores en la comunidad.

Un ejemplo concreto de esos impactos puede observarse en la  Fundación Orsa (Brasil), brazo de actuación social del Grupo Orsa, fabricante de papel y celulosa. Desde 2001, la fundación actúa en la región amazónica brasileña, en virtud de la adquisición por parte del grupo empresarial de una fábrica de celulosa y una gran área forestal con especies autóctonas y trasplantadas de otras zonas.

 Apoyada en la experiencia de 10 años como ejecutora de proyectos sociales en las regiones  sudeste y centro-oeste del país, donde el grupo ya tenía sus instalaciones industriales, la fundación subestimó los desafíos y dificultades de establecer comunicación con los liderazgos de esa región desconocida. Habituados a mantener relaciones paternalistas con las empresas, los líderes políticos locales pretendían relacionarse con el grupo sobre la base del intercambio de favores. 

Asimismo, los liderazgos comunitarios intentaban obtener apenas donaciones financieras. De esa forma, las propuestas de acciones conjuntas para el desarrollo local no eran absorbidas, por más que la fundación procurase comunicar su filosofía de trabajo y atraer a los actores sociales para compartir sus objetivos.

Diversas acciones están siendo implementadas para minimizar los problemas de comunicación interna y externa en los emprendimientos sociales conducidos por empresas.

Al crear la Asociación Atocongo, Cementos Lima pretendió separar la lógica que rige su proceso productivo —caracterizada por la rigidez y formalización de las actividades—de la lógica de flexibilidad y participación comunitaria que necesitaba para llevar adelante el trabajo social. Eso acarreó formas de comunicación institucional diferentes de aquellas utilizadas cuando las acciones sociales todavía estaban vinculadas a la estructura organizacional de la empresa.

Cuando la empresa lleva a cabo programas y proyectos sociales en alianza con otras organizaciones, surgen también diferentes abordajes de comunicación institucional. Ante un modelo de alianzas intersectoriales que reúne a la empresa, el gobierno y la comunidad desde la fase de planificación de proyectos sociales, la Fundación Hocol —brazo de actuación social de la empresa Hocol enColombia— se relaciona con grupos sociales a través de un sistema de comunicación que incluye, principalmente, encuentros e intercambio de boletines informativos.

 Esto propicia la planificación y el desarrollo conjunto de los proyectos, considerando siempre el contexto de cada región o localidad.

 En uno de sus boletines corporativos, se realiza una descripción de la evolución del desarrollo de la conciencia comunitaria en las regiones donde la empresa opera, como consecuencia del proceso de interacción entre los actores sociales involucrados:

La comunidad modificó su percepción con relación a su participación en los proyectos de desarrollo social, pasando de una postura reivindicatoria a la cogestión; los órganos estatales que participaron de alianzas para la acción social salieron fortalecidos, pues obtuvieron credibilidad y legitimidad ante el éxito de los proyectos; y Hocol pudo realizar su trabajo y reafirmó su confianza en alianzas trisectoriales para la actuación social como una forma adecuada de compartir la vida con las comunidades próximas a sus unidades de operación.

La comunicación con el público externo se destaca también en el caso de Samarco. La empresa realiza reuniones anuales con las comunidades en donde está inserta, incentivando la participación de actores sociales locales, como representantes de asociaciones comunitarias, comerciantes y habitantes de la región. En esas reuniones, presenta todos los datos y hechos relevantes referentes a su actuación socio-ambiental.

En ambos sistemas de comunicación —externa e interna— la claridad, la adaptación de la comunicación a cada tipo de público y la organización de la información que será transmitida son factores clave para la emergencia de patrones culturales que influyan positivamente en el desempeño de estos tipos de emprendimientos sociales.

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Influencia de los patrones culturales en el ejercicio del liderazgo

Los patrones culturales observados en el ejercicio del liderazgo de emprendimientos sociales conducidos por empresas se caracterizan por la delegación de responsabilidades y atribuciones, a pesar de que, en algunos casos, todavía preservan la significativa influencia del líder fundador. 

En general, esos tipos de emprendimientos sociales son conducidos por gestores de nivel medio en la jerarquía de las empresas, se caracterizan por el énfasis que se pone en el uso de métodos administrativos de planificación, implementación y control en la gestión, y en sus acciones se evidencia una menor influencia de las características personales que la observada en emprendimientos sociales de OSC.

Por esta razón, la responsabilidad por las acciones y proyectos sociales en las empresas se distribuye de forma difusa, como ocurre en el emprendimiento social conducido por CANTV, empresa del sector de comunicaciones de Venezuela. 

Sus iniciativas sociales son atribuidas a diversos gerentes que desempeñan variados papeles de conducción y gestión, lo que puede propiciar una mayor diseminación de los patrones de la cultura de responsabilidad social en la empresa, porque las prácticas se hallan dispersas en diversos espacios organizacionales y su liderazgo es compartido por varios empleados.

Esta delegación de iniciativas sociales a diversos gestores en las organizaciones es eficaz si se adaptan los procesos de trabajo empleados en la gestión de la empresa a los procedimientos en las acciones sociales, conforme fue analizado anteriormente. 

En la medida en que se adoptan indicadores para evaluar y hacer un seguimiento de los resultados, y se utilizan métodos administrativos para planificación, implementación y control de las acciones —a semejanza de la metodología empleada para administrar los negocios de la empresa—, se torna más viable el ejercicio del liderazgo descentralizado.

Sin embargo, todavía se observan casos en los que la figura del fundador de la empresa influye decisivamente en la formación y consolidación de una cultura de responsabilidad. 

En Alpina, empresa colombiana líder del sector alimentario, los valores de responsabilidad social expresan la visión de los fundadores. De manera similar, en el Grupo Orsa, brasileño, dedicado a la producción de celulosa, el liderazgo de Sérgio Amoroso  —fundador y principal accionista— ejerce influencia sobre los empleados con la visión de que la responsabilidad social es “un sueño que se sueña junto con otros”.

 Este, por lo tanto, puede ser transformado en realidad, o sea, en generación y distribución de riqueza para el conjunto de la sociedad. Alberto Albala, presidente del Laboratorio Maver, en Chile, tiene una significativa influencia sobre las decisiones tomadas en la Fundación Tapsin. 

Esta no tiene existencia independiente del Laboratorio, no posee espacio físico propio ni contrata empleados. Así, los patrones culturales de la empresa y de la fundación parecen idénticos en lo que concierne a la valoración de la responsabilidad social.

 También ha sucedido que la figura del fundador no fue determinante para la inserción de una cultura de responsabilidad en la organización empresarial. El inicio de la implementación de acciones sociales en ciertas empresas se caracterizó por la desconfianza de que fuera oportuno, efectivo y adecuado que la empresa se involucrara en actividades que no eran parte central de su estrategia.

Esto se verifico en la Compañía Minera Antamina, cuando el primer gerente de Relaciones Institucionales —empleado extranjero que trató de aplicar una visión de vanguardia a la relación con las comunidades— fue tildado de ingenuo por otros ejecutivos de la empresa.

 Esta situación se modificó cuando los accionistas comenzaron a tener visiones más elaboradas y consolidadas respecto a la función social de la empresa, lo que propagó la cultura de responsabilidad social de forma consistente y legitimada por la administración.

Los casos analizados demuestran que la cultura de responsabilidad en empresas que implementan acciones sociales parece desarrollarse a partir del esfuerzo emprendido por sus líderes en pro del alineamiento estratégico entre actuación social y negocio.

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La cultura en la gestión de los emprendimientos sociales

Son clasificados como procesos de gestión la planificación, implementación, evaluación y control de los emprendimientos sociales, así como su estructuración en actividades técnicas y operacionales conducidas individualmente, o a través de redes de organizaciones sociales, a fin de alcanzar los resultados para los cuales tales emprendimientos fueron creados.

Los procesos de gestión de los emprendimientos sociales conducidos por empresas pueden ser institucionalizados a través de la creación de fundaciones/institutos o de la estructuración organizacional interna que se lleva a cabo para ese fin. 

Un patrón cultural predominante en estos casos es adoptar en los emprendimientos sociales de las empresas tecnologías de gestión semejantes a las usadas en sus prácticas habituales de negocios, tales como el foco en los resultados, la precisión en la definición de proyectos, la profesionalización del equipo, la optimización de los recursos y los controles administrativos y financieros.

Como la naturaleza del trabajo social es diferente de las actividades productivas de la empresa, la utilización de esos modelos de gestión no siempre es el camino más eficiente, y es común la decepción ante los resultados y el surgimiento de conflictos en las decisiones. 

Así, en estos emprendimientos se debe estimular el nacimiento de una cultura organizacional dedicada a la constante interacción con el ambiente externo, que reconozca sus principales características y promueva el alineamiento entre los métodos de gestión y las demandas y expectativas detectadas en esa interacción. 

La flexibilidad requerida para tales interacciones parece conducir al perfeccionamiento continuo de los emprendimientos sociales, y de esa forma contribuye a la construcción de una cultura de resultados adaptada a sus especificidades.

De hecho, la transferencia de las concepciones y del ideario de la administración de negocios a la gestión de los emprendimientos sociales conducidos por empresas presenta aspectos contradictorios: por un lado, la absorción de ese ideario de “eficiencia, eficacia y efectividad” ejerce influencia positiva sobre el desarrollo de las acciones y proyectos sociales, al imprimirles agilidad, objetividad y seguimiento. 

Por otro lado, no obstante, puede provocar efectos indeseados y conflictos con los intereses y demandas de la comunidad, como se hace evidente en el caso de Samarco y en las dificultades de comunicación en el ámbito de las alianzas intersectoriales.

 Los procedimientos preestablecidos para la conducción de programas sociales impedían la adecuación de la estructura y objetivos de esos programas a las necesidades específicas de la comunidad atendida Esa inadecuación generó resultados bastante deficientes en varias iniciativas de acción social de la empresa, lo que reveló la necesidad de flexibilización, a efectos de que atendiese satisfactoriamente a cada una de las comunidades involucradas. 

El aprendizaje de la empresa a partir de las experiencias fracasadas queda claro en las palabras de Sérgio Leite, gerente de Medio Ambiente y responsable de varios programas socioambientales corporativos: “La receta es no tener receta”.

En este caso, se observa que la introducción de instrumentos de gestión que se muestran útiles para administrar el programa —como gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto— fue bien comprendida y aceptada.

Lo que generó resistencia de las comunidades fue el propio contenido de las acciones, que reflejaba la visión que la empresa tenía de las necesidades de los habitantes, no las expectativas de ellos y sus demandas prioritarias.

Además, la estandarización de esas acciones, que es un recurso típico de los procesos de trabajo empresarial, chocaba con las especificidades comunitarias locales, lo que generaba insatisfacción y percepción de desequilibrio de poder en la relación entre estas y la empresa.

Hay casos en que la influencia del contexto externo inhibió la transferencia inmediata de tecnologías de gestión típicamente empresariales al emprendimiento social. Frente a la acción de grupos de guerrilleros, narcotraficantes y marginales que amenazaban la tranquilidad de los empresarios en Colombia, Alpina —empresa del sector alimentario— optó por minimizar la visibilidad de sus iniciativas sociales y de gestionarlas con procedimientos más sofisticados de evaluación y control. 

Su estrategia ha sido la fragmentación de las acciones sociales en diversos tipos de donaciones y patrocinios considerando, gradualmente, los intereses de los diferentes grupos implicados y contribuyendo así al paulatino proceso de adaptación de los métodos de gestión al emprendimiento social, a medida que este madura. En este caso, la fuerte influencia del contexto externo parece controlar el ritmo de adaptación del uso de técnicas de gestión empresarial en las acciones sociales.

En otros casos, se produjo una mayor flexibilización en el uso de técnicas de gestión a partir de la redefinición de la estructura organizacional para la acción social. En Cementos Lima, que presenta un tipo de configuración empresarial típica del sector de cementos —semejante al secuencial y rígido diseño del proceso productivo— surgían problemas en la adaptación de técnicas de gestión de negocios a la acción social. 

Las características administrativas preponderantes en la cultura de las organizaciones industriales del sector carecen de la flexibilidad y del ritmo necesario para un desempeño eficaz en las cuestiones sociales. Por eso en  2003, Cementos Lima creó con fondos propios la Asociación Atocongo, cuya misión es “promover de forma activa y participativa la ejecución de proyectos sociales, culturales y de preservación ambiental, a través de recursos propios y alianzas estratégicas con organizaciones e instituciones nacionales e internacionales comprometidas con la responsabilidad social”. 

Atocongo pone gran énfasis en proyectos educacionales, presentándose como aliada proactiva y estratégica para las comunidades, y adoptando criterios claros para el análisis de nuevas propuestas. A través de la asociación, la empresa ha estado modificando su conducta de responsabilidad social, reduciendo aspectos filantrópicos y valorizando relaciones y proyectos de largo plazo con objetivos más definidos.

 Cada vez más, la compañía se ocupa de evaluar los proyectos y resultados alcanzados, realizando diagnósticos integrales de las comunidades y estableciendo nuevas iniciativas sociales orientadas hacia el desarrollo sostenible. En otras palabras, sin comprometer el foco en los resultados, viene consiguiendo adaptar el uso de técnicas de gestión en las relaciones establecidas con las comunidades en donde actúa.

De esta forma, el estudio realizado evidenció que la simple transferencia de los métodos y técnicas de gestión empresarial a los emprendimientos sociales, sin considerar las diferencias de los patrones culturales prevalecientes en cada tipo de organización, no garantiza cambios que propicien el desarrollo organizacional.

 Se recomienda, por lo tanto, que la adopción de buenas prácticas de gestión empresarial para optimizar el desempeño de los emprendimientos sociales sea precedida de una cuidadosa adaptación a las características específicas de la cultura organizacional de esos emprendimientos.

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