Los patrones culturales prevalecientes en los procesos de toma de decisiones, tanto en lo que se refiere a aspectos estratégicos como operacionales, alternan entre manifestaciones liberales y conservadoras; centralizadas y descentralizadas.
Así, es fundamental el estudio de las
manifestaciones de esos procesos en todos los niveles de decisión en las
organizaciones, de tal forma que se identifiquen los aspectos culturales más
visibles y aquellos ocultos o aun los que podrían ser categorizados como
“subculturas” locales.
Estudios realizados señalaron dos formas principales de
optimización de los procesos de toma de decisiones: por medio de la autoridad
del líder y del espíritu de prontitud para la acción de los colaboradores —lo
que normalmente se asocia a organizaciones más centralizadoras—, y a través de
consenso, característica de la presencia de liderazgos más descentralizados y que
estimulan la participación.
La fuerte influencia de los líderes fundadores en el origen
y consolidación de las OSC desencadena procesos de toma de decisiones con claro
sentido de autoridad, a fin de obtener prontitud y responsabilidad de todos para concretar las decisiones.
Este es
un aspecto positivo de la influencia del liderazgo de los fundadores sobre el
desarrollo y el desempeño de esas organizaciones. Sin embargo, ante la ausencia
o sucesión de estos, este efecto se pierde al no transmitirse naturalmente a
los sucesores.
Cuando las organizaciones no desarrollan sistemas y procesos
administrativos eficientes, la crisis de sucesión puede establecer una
situación de acefalía que torna caótico el desempeño de la organización y
vuelve frágiles los valores culturales.
En las OSC tomadas como ejemplo en los diferentes temas, se
nota una constante búsqueda de compartir y descentralizar las decisiones en los
varios niveles mediante procesos participativos, como es el caso de Codesser,
corporación que presta apoyo educacional, cultural y administrativo a escuelas
agrícolas en Chile. En este caso, el liderazgo fue distribuido por medio de la
delegación de autonomía a instancias locales.
En cada una de ellas, se
estableció un claro sentido de autoridad en los procesos de toma de decisiones,
buscando la participación de las personas y la creación de espacios para
intercambios de opinión; las decisiones finales le competen a la máxima
autoridad jerárquica reconocida, sea el presidente del consejo directivo, el
gerente general o el director de la escuela.
Se buscan consensos activamente;
no obstante, no son toleradas las prórrogas de los plazos resultantes de esa búsqueda.
Aunque los atrasos pudiesen ser reconocidos como el costo inherente a la
construcción compartida, se privilegia el hecho de atenerse a los plazos
establecidos, lo que demuestra que la cultura está orientada hacia la
eficiencia y eficacia.
Consecuentemente, una vez tomada la decisión, hay un
profundo espíritu de prontitud y responsabilidad para su concreción, y un
amplio sentido de lealtad de las personas con relación a la autoridad
decisoria.
En diversos casos, no obstante, es difícil reconciliar la
participación y la centralización de las decisiones debido a la complejidad de
las estructuras de gobierno, que involucran consejos y asambleas, muchas veces
con actividades y deliberaciones superpuestas y con límites imprecisos.
En Corrente
Viva, las decisiones son morosas, en virtud de la constante búsqueda de
consenso y de la estructuración en diferentes tipos de grupos de trabajo, en
los cuales la responsabilidad de la decisión queda superpuesta y es difusa. No
obstante, mientras esa búsqueda de consenso potencia atrasos en los procesos de
toma de decisiones, al mismo tiempo permite la legitimación de estas frente a
los colaboradores.
En otras situaciones, la autoridad decisoria está más
relacionada con el presidente de la organización social y eso se refuerza por
el prestigio y poder que él tiene ante los colaboradores. Dentro de la
Asociación Chilena de Seguridad, su
presidente, Eugenio Heiremans, mantiene un estilo carismático, que combina
cierto grado de formalidad en las relaciones institucionales con la exaltación
de valores religiosos, familiares y patrióticos.
Al mismo tiempo, las prácticas
de gestión y trabajo de la organización están en proceso de transformación; se
procura maximizar los espacios de autonomía de los colaboradores y mejorar la
flexibilidad y el desempeño. Promover el compromiso de las personas con la
organización, los valores de esta y su misión es fundamental para minimizar los
riesgos inherentes a la descentralización del proceso decisorio.
A medida que
las personas operan sobre una base cultural sólida y sobre criterios comunes
para la toma de decisiones, la centralización se vuelve contraproducente y la
autonomía puede ser incentivada. En Corrente Viva, concebida y desarrollada
para propiciar el trabajo en red de organizaciones sociales, permanece como
gran desafío la constitución de un modelo de gestión horizontal.
Sin embargo,
ante la constatación de que siempre se establecen relaciones de poder en
cualquier tipo de agrupamiento social, Jos Schoenmaker, coordinador de la
organización, reitera que “el control del poder es fundamental para el
desempeño de la organización y se permite su distribución conforme van
surgiendo naturalmente las competencias en los integrantes de la red”.
Hay un conflicto latente entre los modelos centralizado y
descentralizado de gestión de emprendimientos sociales. Las personas, a su vez,
se comportan de forma ambigua: a veces parecen desear la descentralización del
poder —por lo tanto, están dispuestas a asumir nuevas atribuciones y responsabilidades—
y a veces demuestran una fidelidad casi mítica al fundador y evitan un
compromiso más intenso con los objetivos de la organización.
Un ejemplo de este
conflicto puede observarse en el IDEC, organización de la sociedad civil que se
dedica a garantizar los derechos del consumidor en Brasil. Ante un proceso de
transformación organizacional resultante de la necesidad de profesionalización,
el IDEC reorganizó su cuadro de gestores, atribuyendo nuevas funciones a
personas que se destacaban en actividades más operacionales y que estaban
ansiosas por compartir poder y decidir respecto al futuro de la organización.
En esas nuevas funciones y ante los desafíos de la nueva configuración
organizacional, eran recurrentes las manifestaciones nostálgicas acerca de la
necesidad de la presencia constante de una de las fundadoras de la organización,
quien había dejado las funciones gerenciales cotidianas para dedicarse a la
consolidación de la institución.
Tales constataciones permiten recomendar el uso de modelos
de gestión participativa con un sentido de administración de resultados más
exigente y cuidadoso.
Las prácticas de
gobierno corporativo y los procedimientos participativos en la toma de
decisiones constituyen medios que pueden perfeccionar el proceso de toma de
decisiones en emprendimientos sociales, fortaleciendo los patrones culturales favorables
al buen desempeño de la organización.
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Jogly Sú
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