El proceso de integración de lo social a la misión y la estrategia del negocio se convierte en un gran reto para toda empresa.
En muchos casos, la relación más
tradicional de las empresas con la sociedad ha sido de carácter filantrópico,
de beneficio social sin condiciones.
Sin embargo, para lograr
verdadero impacto deberá existir mayor integración de las diversas iniciativas
sociales y de estas con la actividad corporativa; se podría afirmar que se
trata de una evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente
una estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia
una estrategia de innovación social corporativa.
Es decir, se tiende hacia un
alineamiento entre lo social y lo económico con el que, entre otras cosas, se persigue
la creación de un mayor valor social. La incorporación distintiva de lo
social en la misión de la empresa va de la mano de un proceso de aprendizaje.
Inicialmente, varias de las empresas que realizan emprendimientos atraviesan períodos en los que tan sólo se desarrollan
iniciativas sociales sin mucho orden específico o gran sistematización.
Muchas veces se llevan a cabo
actividades como respuesta a solicitudes o demandas puntuales de grupos u
organizaciones, o por presiones legales o del marco regulatorio. Las empresas revisan su cartera de inversión
social y encuentran que el hecho de que lo social no se incorpore en la misión
puede ser una barrera para la alineación entre la generación de valor económico
y social.
Dado que la misión de las
empresas es el norte que guía la estrategia corporativa, estas difícilmente
podrán trascender las iniciativas sociales puntuales o evitar la pérdida de
rumbo si no revisan profundamente su misión y la estrategia de negocio.
Ahora bien, tampoco es suficiente
mencionar la responsabilidad social en la misión o establecer formalmente que la
empresa incorpora lo social en su estrategia corporativa.De todos modos, algunos casos muestran que la
incorporación explícita de lo social en la misión refleja su integración en la
estrategia empresarial.
Un claro ejemplo es la empresa venezolana Ron Santa Teresa, a la que se hizo referencia en el capítulo anterior. Esta compañía,
ubicada en una comunidad semi-rural, durante sus 200 años de existencia se
limitó a responder a peticiones puntuales o a desarrollar proyectos de corte
filantrópico de acuerdo con el interés de los dueños.
En el año 2000, cuando se
producía un giro positivo de su situación financiera, la empresa se encontró
con una invasión de 400 familias de la comunidad dispuestas a entrar en
conflicto y con un asalto por parte de jóvenes delincuentes. Los líderes de la compañía comprendieron
que debían cambiar la forma en que se abordaban los temas sociales, lo que
significaba transformar la misión empresarial.
Con ese fin, se establecieron
compromisos de largo plazo con los actores relevantes (empleados, clientes,
proveedores y consumidores). Sin embargo, la misión era todavía estrecha,
puesto que se dejaban de lado importantes grupos de interés: no se contemplaba
a los habitantes del municipio, cuya historia estaba entrelazada de distintas
maneras con la de la empresa.
Entonces el equipo gerencial
formuló una nueva misión, donde incorporó explícitamente el tema de la
inversión comunitaria: “Ron Santa Teresa será reconocida por la excelencia de
su capital humano y por su cultura empresarial, por el óptimo manejo de sus
procesos y por la inversión comunitaria para garantizar su crecimiento rentable
y sostenido”.
En definitiva, se podría afirmar
que se hizo un esfuerzo para reconciliar la creación de valor económico con la
creación de valor social. Las medidas adoptadas constituyen un indicador del
creciente nivel de institucionalización de la cartera de inversión social de la
empresa. A la hora de pensar en la misión
y la estrategia, es relevante considerar los valores implícitos en la acción
social y su coherencia con los valores de
la organización.
Puede suceder que haya que hacer
elecciones entre diferentes valores, todos ellos deseables, o quizá en algunos
casos se pueda encontrar un camino satisfactorio en el que varios valores se
vean cumplidos al mismo tiempo.
Así, la empresa textil
multinacional española Inditex (Zara)
por su modelo de negocio tercerizaba una parte importante de su producción en
talleres en países en desarrollo de América Latina y Asia.
Esto generaba empleo en estos
países, pero la empresa tenía que prestar mucha atención a no cruzar jamás la
delgada línea que separa la generación de empleo de la explotación laboral por
parte de algún proveedor inescrupuloso.
Inditex estaba trabajando en los últimos años
en una doble dirección: en primer lugar, a través del fortalecimiento de esos
talleres, mediante programas de formación, salud y seguridad de sus
trabajadores, así como en el diseño de los edificios en los operaban los
talleres.
En segundo lugar, la empresa estaba trabajando
estrechamente junto a los agentes comerciales que compraban prendas a estos
talleres en todo el mundo, para abastecerse sólo de aquellos talleres que
cumpliesen con estándares mínimos.
Los valores detrás de esta estrategia de la
empresa estaban bien explicitados: buena fe, diálogo y transparencia. Como siguiente
paso, Inditex (Zara)estaba tratando de integrar estas políticas en toda su
estrategia.
En suma, es evidente que lograr una coherencia de la actividad del negocio
con los emprendimientos sociales es
un reto nada despreciable en el contexto empresarial.
Este desafío se presenta sobre
todo en el inicio de los emprendimientos: las iniciativas en esta etapa suelen
ser reactivas y no necesariamente coherentes entre sí; además, la creación de
valor social no suele estar incorporada en la misión.
Con el tiempo, las empresas
aprenden de su propia experiencia, de su relación con diversos actores y de los
logros que pueden obtener gracias a la generación de valor social. La incorporación del aprendizaje en la misión
y valores constituye una señal de una perspectiva a largo plazo en las
actuaciones sociales de las empresas.
Elementos clave para lograr mayor coherencia entre las iniciativas sociales
y la misión de la empresa son, en primer lugar, el liderazgo y la visibilidad
de los resultados iniciales. A continuación, y seguramente
gracias a los anteriores elementos, cobra importancia el grado de
institucionalización del emprendimiento en la empresa, es decir, la medida en
que la mayoría de los empleados conoce y entiende la importancia de la
generación de valor social y se involucra.
Finalmente, cuando el entusiasmo por
estos proyectos se ha extendido, el desafío es encontrar el equilibro más
productivo entre los logros del negocio y los objetivos sociales. Cada caso estudiado muestra el
complejo proceso de conjugar planes, políticas y acciones que permitan alcanzar
los resultados deseados. Todo esto es importante para llevar adelante la
estrategia con éxito.
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