Consideración de algunos ejemplos sobre la armonización de la estrategia social y la operación del negocio.
La armonización entre el programa social y la estrategia del negocio contribuye a que más colaboradores se identifiquen con el emprendimiento y evita que este sea percibido como una iniciativa que drena los recursos de la empresa.
Un caso llamativo es el del Grupo CSU-CCA, una cadena de supermercados de Centroamérica (con sede en Costa Rica), donde después de haberse creado el departamento de Relaciones Corporativas para administrar los programas sociales, surgieron roces entre los administradores y los líderes que impulsaban los emprendimientos sociales de la empresa.
Algunos administradores percibían estos programas como un costo para el negocio. Este conflicto emergió porque no se contaba con una estrategia social en armonía con la operación del negocio. Para limar asperezas entre el personal y desarrollar una estrategia social alineada con la estrategia del negocio, se conformó el Comité de Responsabilidad Social Empresarial, presidido por los presidentes ejecutivos de CSU-CCA y un miembro de la junta directiva del Grupo.
Rodolfo Arguedas, presidente ejecutivo de CSU y miembro del comité, comentó: Siempre he estado convencido de que la RSE genera dividendos. Lo que yo necesitaba era concretar un plan para poder organizar a toda la compañía en un programa consistente y permanente.
El comité de Responsabilidad Social se conformó para definir una estrategia consistente con la operación del Grupo. En estos temas no se puede correr. Hay que capacitar, sensibilizar y generar las oportunidades necesarias para que todos participemos.
Si se empiezan a establecer directrices sobre lo que se va a hacer sin que antes se dé un proceso de este tipo, van a generarse choques con aquellos que manejan la operación día a día. Estaríamos gastando dinero sin tener claro cómo estos recursos van a beneficiarnos en el futuro.
Las palabras de Arguedas, además de confirmar la importancia de alinear el emprendimiento social con la estrategia del negocio, señalan la necesidad de llevar a cabo un proceso de sensibilización para que el personal participe en los esfuerzos sociales.
En el caso de las OSC, la armonización estratégica se enfoca principalmente en conciliar las distintas demandas de los grupos de interés con su misión social y esta, a su vez, con los cambios en el entorno. Conseguir esto es importante para la institucionalización del emprendimiento, pues de lo contrario se puede perder credibilidad, arriesgando el acceso a recursos económicos.
Conforme cambian las condiciones sociales y económicas en la sociedad, la misión de una OSC puede evolucionar para atender las necesidades más relevantes del momento y las demandas cambiantes de sus grupos de interés. El ejercicio del liderazgo tiene el propósito de dirigir a la organización en este proceso de adaptación a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, GOB Menorca, una OSC cuyo objetivo es promover el desarrollo sostenible en la isla de Menorca, España, empezó en 1975 como una organización de investigación. En 1985 adoptó una estrategia reactiva de denuncia, mediante acciones de defensa del territorio.
En la década de 1990 empezó a priorizar sus actividades en la sensibilización y educación ambiental y, a partir de 2000, GOB Menorca empezó a desarrollar relaciones con distintos sectores para elaborar e impulsar alternativas socioeconómicas viables que permitieran la conservación de la isla.
El proceso para desarrollar iniciativas sociales en colaboración con el gobierno y el sector privado requiere un liderazgo flexible y estratégico, que además considere el contexto social y político en su gestión.
Asegurar los recursos necesarios para desarrollar el emprendimiento social es otro rol que deben desempeñar los líderes para alcanzar la institucionalización de la iniciativa en sus respectivas organizaciones.
Estos individuos suelen estar dotados de una particular capacidad para gestionar recursos económicos o hacer cabildeo, desarrollando relaciones eficaces con los distintos grupos de interés, incluyendo fuentes de cooperación proveedoras de los recursos necesarios para la consolidación de los programas sociales en el caso de OSC, o accionistas y junta directiva en el caso de empresas privadas.
Esta gestión suele ser más imperativa para los líderes de OSC, pues los emprendimientos sociales en empresas privadas suelen financiarse con recursos económicos propios.
De hecho, la tarea de recaudación de fondos de los líderes de OSC abarca gran parte de su tiempo, en algunas ocasiones, en perjuicio de las labores administrativas.
Sin embargo, en ambos casos es necesario que el líder asegure un presupuesto o un flujo de ingresos si se desea institucionalizar el emprendimiento social. Una organización no debería depender exclusivamente de la influencia o de las redes de contacto de su líder para acceder a recursos económicos.
En algunas ocasiones, la consecución de fondos por parte de las OSC puede obligar a que estas organizaciones enfoquen el emprendimiento social de acuerdo con las posibilidades de financiamiento de sus proyectos, alejándose de su misión social original.
No obstante, los emprendimientos sociales estudiados muestran un liderazgo cuya habilidad de gestión permitió armonizar la misión de la organización con las demandas de los donantes.
Los socios fundadores de la Asociación Civil “Labor”, ONG dedicada al desarrollo comunitario y la defensa del medio ambiente en Perú, han mantenido los valores de la organización a lo largo de su trayectoria.
Ante una excesiva dependencia de fuentes de financiamiento externas, que exponían a la organización a variaciones de planes y prioridades, sus líderes optaron por ampliar su foco estratégico.
La Asociación Civil “Labor” pasó de la promoción del movimiento obrero a los problemas ambientales y expandió sus operaciones a otras zonas geográficas. A través de la diversificación de actividades y la presentación de propuestas con mayores plazos de financiamiento, la asociación logró disminuir esta dependencia, adaptándose a las demandas de los donantes sin perder de vista los valores iniciales (compromiso de solidaridad con la sociedad peruana) que motivaron a sus fundadores.
Muchas OSC en América Latina son financieramente dependientes de organizaciones que les exigen alejarse de su misión. Para superar este obstáculo, se necesitan líderes fuertemente comprometidos y con la capacidad de adaptarse a los requerimientos de las agencias de cooperación, sin abandonar sus valores.
Es necesario alcanzar un equilibrio que permita satisfacer las demandas de los donantes, sin perder la credibilidad ante los grupos de interés.
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