Elaboración de Propuestas/Cómo: El plan

¿Cómo se aplicará la propuesta? ¿Cómo se completará la planificación? ¿Cómo se financiará la propuesta? ¿Cómo se llevarán a cabo los pasos de construcción y de actividades preoperacionales? ¿Cómo se harán las operaciones, el mantenimiento, el seguimiento y las evaluaciones? ¿Cómo se administrarán los riesgos y se abordarán los problemas? ¿Cómo se supervisará y se notificará el progreso de las actividades?

Estado actual: La propuesta debe señalar con claridad qué se ha completado hasta el momento y qué está en proceso. Ése es el punto de partida desde donde se avanza con la propuesta. Se harán también algunas suposiciones —entre ellas, la suposición de que se concederá la solicitud de recursos incluida en la propuesta— y éstas deben señalarse con la mayor claridad posible a lo largo de la propuesta. Es muy común (y sorprendente) leer una propuesta y no estar seguro de dos cosas: quién es el promotor y cuál es el estado actual de la propuesta. De particular importancia aquí son preguntas esenciales tales como: ¿Está constituida legalmente la organización que aplicará la propuesta? ¿Tiene una cuenta bancaria? ¿Lleva registros escritos? Los datos sensatos con los que se “presenta” una propuesta incluyen la comunicación de esta información fundamental.

Metas importantes: La mayoría de las propuestas se puede organizar en plazos muy específicos que terminan con el logro de metas específicas:
► De estado actual a la finalización de la planificación
► De la finalización de la planificación a la autorización final
► De la autorización final al comienzo de la construcción o de la etapa preoperacional
► De la construcción o etapa preoperacional a la de operaciones
► De la fase de operaciones a mantenimiento, administración y elaboración de informes en forma periódica, que incluye seguimiento y evaluación.
Finalización de la planificación significa que se han identificado y comprendido todos los factores que conforman el plan y que están claras las condiciones según las cuales algo es viable o no.

Estructura financiera: Ya se trate de una sola donación para llevar a cabo un proyecto aislado o de una combinación de deuda, financiación intermedia y capital para lanzar una empresa con expectativas de crecimiento, la propuesta tiene una estructura financiera que debe describirse y explicarse. ¿De dónde provendrán los fondos? ¿Adónde irán los fondos? Con el paso del tiempo, ¿cómo será la estructura financiera y cómo evolucionará? En el caso más simple, la estructura financiera se puede reemplazar con una cuenta bancaria donde se deposite todo lo que esté relacionado con la financiación. Cuando están claros todos los elementos, son posibles otras combinaciones y “estructuras”.

Autorización final y “cierre”: Los contratos financieros, los de construcción, la compra o arrendamiento de tierras, las aprobaciones para construir, operar, atravesar tierras públicas o usar recursos naturales, los contratos de venta del producto o de suministro del servicio, los contratos para el abastecimiento de combustible, los equipos, el transporte o el personal: todas esas piezas deben reunirse para llegar a la meta llamada “cierre” (el momento en que normalmente se juntan todas las piezas muchas veces se denomina “cierre financiero” porque los inversionistas y los prestamistas quieren saber si se han tenido en cuenta todas las variables). La propuesta debe demostrar tanto el dominio de todos estos temas como un cronograma lógico. Los cronogramas poco realistas son la regla más que la excepción: crean muchas expectativas que, al no cumplirse, generan tensiones. El realismo a la hora de programar los pasos que se han de seguir y el conocimiento de lo que realmente hace falta es una excelente inversión inicial.

Construcción o etapa preoperacional: Ya se trate de construir un lugar físico o de organizar una red de servicios, suele haber una serie de tareas, complejas y de vital importancia, que deben realizarse después de que se hayan organizado los recursos y las autorizaciones pero antes de poder ofrecer el producto o servicio final a los grupos clientes. Muchas veces esto está relacionado con la tecnología que se propone. La propuesta debe detallar las cuestiones críticas de esta etapa. Esto cobra especial importancia si hay elementos significativos que se desconocen, tales como las condiciones de la roca a través de la cual se quiere excavar un túnel.

Puesta en marcha de las operaciones: Describe el período —a veces muy corto— en que ya se puede poner a prueba y aceptar los resultados de la construcción o de las operaciones previas. En este momento, se puede producir una importante transferencia de responsabilidades de la entidad encargada de la construcción a la responsable de su funcionamiento.

Operaciones y mantenimiento, administración y elaboración de informes: Aunque muy a menudo las propuestas ponen de relieve la construcción o creación de algo nuevo, es importante que presenten la manera en la que se va a administrar el proceso en lo cotidiano. Esto incluye la operación y el mantenimiento de lo que se está proponiendo. ¿Aumentará o disminuirá su valor con el tiempo? Después de que se haya construido, ¿están previstos reacondicionamientos o reparaciones importantes? ¿Cómo se manejarán los temas de rutina? ¿Y los que no son de rutina? ¿Qué constancias se mantendrán? ¿Cómo se compartirán y se debatirán? ¿Cómo se tomarán las decisiones? ¿Con qué frecuencia y sobre la base de qué documentos?

Seguimiento y evaluación: Desde el principio, la propuesta debe mostrar cómo se supervisarán y luego evaluarán las condiciones existentes (muchas veces llamadas línea de base) y los cambios previstos de lo que se propone. Aunque esto se podría incluir legítimamente bajo el encabezamiento “gestión y elaboración de informes”, seguimiento y evaluación ha adquirido una identidad propia especial por su mandato amplio y abierto de medir y tener en cuenta todo tipo de impactos que entren en la llamada triple cuenta de resultados. En consecuencia, puede haber una superposición entre los que algunos consideran elaboración de informes y otros, seguimiento y evaluación.

Ejemplos de metas de la etapa de planificación► Finalización de la planificación
►Estructuración financiera
► Contrato y cierre financiero

Ejemplos de metas de construcción u operaciones previas► Preparación del terreno
► Finalización de las obras civiles
► Edificación
► Instalación de equipos y pruebas de aceptación
► Inauguración de sucursales u oficinas

Ejemplos de metas de operaciones
► Puesta en marcha
► Informes de resultados trimestrales y anuales
► Finalización del programa de mantenimiento de rutina
► Finalización de obras importantes de mantenimiento y rehabilitación
Referencia: Véase  la plantilla “CÓMO” del anexo 1:Clic para Ver Anexos
Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC)

Quién: Promotor, equipo, otros participantes e interesados clave(Elaboración de Propuestas)

¿Quién será el promotor principal de la propuesta y se ocupará de llevarla a cabo? ¿Quiénes más deben participar? Esta pregunta se refiere a todas las partes e instituciones cuya cooperación y apoyo se necesitan.

Promotor: Antes que nada, se debe definir el “promotor” y recalcar su importancia. El promotor es un individuo o un pequeño grupo que es indispensable para la aplicación fructífera de la propuesta; son aquellos hombres y mujeres que dedican tiempo y recursos financieros a la propuesta, que se comprometen a llevarla a la práctica y que están dispuestos a arriesgarse al fracaso. Si se hiciera una encuesta entre los donantes, los prestamistas y los inversionistas sobre los factores que consideran más importantes, la mayoría enfatizaría este componente esencial. No importa si se denomina “administración” o “equipo de proyecto”, “patrocinador” o “promotor”, “empresario” o “empresa”: el “promotor” no es más que lo que se acaba de explicar. Sobreestimar el proceso y el procedimiento por encima del elemento humano como fuerza impulsora y determinante del éxito es un defecto común de muchas propuestas. La responsabilidad, el compromiso y el riesgo caracterizan al promotor. Y es en general el promotor el que elabora la propuesta para presentarla a los demás.

Propietarios y patrocinadores: Los individuos o grupos que financian y patrocinan una propuesta. El promotor puede a su vez ser propietario y patrocinador. Los propietarios y patrocinadores aportan recursos a la propuesta. Estos recursos pueden ser fondos, bienes, reputación o conocimientos especializados. Además, los propietarios y patrocinadores se comprometen y garantizan la aplicación de la propuesta.

Dirigencia: Ya se trate de una empresa o de un proyecto que se realizará por medio de contratos, se espera que un cuerpo directivo ejecute el plan propuesto. El cuerpo directivo podría ser un directorio, un grupo de asesores o de supervisores (la forma estará dictada por la estructura y el contexto local), pero la propuesta debe señalar con claridad cómo se tomarán o revisarán las decisiones importantes. ¿Quién tiene la autoridad y el control del presupuesto?

Empleados y personal: Son los recursos humanos que se movilizarán para aplicar la propuesta. Debe quedar claro que se podrá contratar personal suficiente, capacitado y motivado, que lleve a cabo las diversas tareas necesarias para poner en práctica la propuesta con éxito. Debe quedar igualmente claro que, para que sea sostenible, el costo total del equipo completo debe presupuestarse y recuperarse con el tiempo.

Contratistas y proveedores: Son aquellos que suministran los bienes y servicios necesarios para que funcione un plan. En cierto sentido, son “socios”; en otro sentido, son partes esenciales sobre las que se puede ejercer poco control, pero de las que depende por completo la aplicación de la propuesta. Deben elegirse bien y objetivamente. En todas las elecciones de equipamientos, contratistas o proveedor de servicios, los promotores y habilitadores tienen que preguntarse: ¿qué plan B tenemos si fracasa el plan A?

Organismos habilitantes: Se necesitan permisos para usufructuar tierras públicas, para construir, para operar, para proteger el medio ambiente, para evitar situaciones peligrosas para la salud, para usar materiales peligrosos, para garantizar la seguridad, para constituirse como empresa, para comerciar e incluso para pagar impuestos. En la obtención de permisos participan organismos habilitantes que debe conocer y saber manejar el promotor. La propuesta debe demostrar esta capacidad. No es aconsejable dar los permisos “por sentados”, en especial cuando existe una buena relación personal o profesional; es preferible conocer y dominar las reglas del juego.

Asesores profesionales: Según la propuesta, tal vez se necesiten diversos tipos de conocimientos prácticos: ingeniería, desarrollo social, evaluación ambiental, planificación financiera, contabilidad, negociaciones, seguimiento y evaluación, etc. La propuesta debe señalar con claridad los conocimientos prácticos necesarios, su disponibilidad y costos previstos.

Organización de la aplicación del plan y la propuesta: Por lo general, la aplicación de una propuesta se puede considerar como una serie de contratos formales e informales entre todas las partes necesarios para la aplicación. Ordenar los contratos de una manera congruente es una buena manera de determinar si encajan las piezas y de presentar el flujo de actividades que implican el plan y la propuesta. Paralelamente, es importante fijar la autoridad y la responsabilidad en personas o puestos determinados durante todo el ciclo de planificación, construcción o actividades previas a la operación y operaciones. Los organigramas ilustran este último propósito, pero las descripciones de trabajo claras y transparentes son la clave para fijar la autoridad y la responsabilidad. Si una comisión es responsable de formular recomendaciones y decisiones (en lugar de revisar y aprobar las recomendaciones de la persona responsable), entonces es esencial contar con procedimientos para resolver estancamientos y demoras. Clic para Ver Anexos.

Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC)

Dónde: Lugar, mercado y contexto(Elaboración de Propuestas)

¿Dónde se aplicará la propuesta? Esta pregunta se refiere al lugar, al mercado y al contexto operativo y regulatorio donde se llevará a cabo la propuesta. En este caso, el “dónde” asume varios significados. En primer lugar, se refiere al lugar físico en el que se llevará a cabo lo que se propone. Vale decir, el pueblo o la ciudad, el distrito o el río donde se aplicará la propuesta. Luego, se refiere a las circunstancias socioeconómicas, políticas y gubernamentales que definen el contexto.

Geografía: La propuesta debe vincularse claramente a un lugar geográfico específico. Es útil ubicar en un mapa la locación o el territorio de servicio, ya que así se ubica al lugar en el contexto más amplio de la región o el país.

Mercado: El territorio de servicio de la propuesta tiene ciertas características sociales, económicas y culturales que es preciso describir. En general, la distribución de los ingresos y la riqueza en el área es un dato importante que debe presentarse con claridad y documentarse bien.

Marco reglamentario: Las leyes y normas que gobiernan la creación y el funcionamiento de lo que se propone se encuadran en lo que se denomina “marco reglamentario”. Normalmente, hay leyes y normas nacionales y locales que cumplir. La propuesta debe indicar todas las leyes habilitantes y las normas de aplicación pertinentes a la propuesta. Éstas pueden incluir normas ambientales, de seguridad o de construcción.

Referencia: Véase también la plantilla “DÓNDE” del anexo I. Clic para Ver Anexos.

Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC)

Qué: Producto, servicio, tecnología y cliente(Elaboración de Propuestas)

 

Qué: Producto, servicio, tecnología y cliente. ¿Qué es lo que se propone? ¿Qué tecnología, producto o servicio se está proponiendo? ¿Qué forma adoptará su aplicación? ¿Qué recursos se están solicitando?
La esencia de toda propuesta es ofrecer algo nuevo. Puede ser un producto nuevo para obtener mayor
poder calórico de la misma cantidad de combustible o un proyecto para convertir la energía cinética y potencial del agua en electricidad. 

Podría ser un mosquitero recién diseñado con un tratamiento especial para reducir la incidencia de la malaria o un servicio para determinar modos de reducir la cantidad de combustible, calor o electricidad utilizados en un proceso agroindustrial. Podría tratarse también de adaptaciones de productos para abordar el problema del cambio climático de la zona.
 

En casi todos los casos, el producto o servicio que se ofrece conllevará una tecnología . La propuesta debe demostrar, en primer lugar, que el producto o servicio propuesto tenga sentido. Luego, debe demostrarse con claridad que la tecnología propuesta es apropiada. Lanzarse a explicar en detalle una tecnología antes de explicar su adecuación a las circunstancias en cuestión revierte el proceso y, por lo tanto, habría que evitarse. 

Producto o servicio que se ofrece: La propuesta debe ser clara con respecto al producto o servicio que se ofrece. Los productos o servicios se describen con frases tales como “electricidad doméstica”, “producción menos contaminante” o “combustible mejorado para cocinar”

Tecnología para concretar el producto o servicio: la propuesta debe demostrar brevemente el dominio de la tecnología que se propone para concretar la fabricación del producto o el suministro del servicio. Las tecnologías suelen describirse con frases tales como “paneles solares fotovoltaicos” o “central hidroeléctrica de salto mediano con turbina Francis”. Las tecnologías también incluyen mejoras para hacer un uso más eficaz de los recursos o por cambios en las circunstancias locales (la adición de neumáticos a los carros de tiro es una adaptación a los caminos pavimentados; las plantas resistentes a la sequía tienen un propósito similar en un mundo rico en gases de efecto invernadero). 

Grupo de clientes a quien se proveerá el producto o servicio: los clientes a quienes se ofrecerá el producto o servicio o el grupo de clientes a quien va dirigido un programa patrocinado por un tercero.
 

Pertinencia: La propuesta debe explicar por qué es apropiado un producto o servicio en particular para un grupo de clientes (bajo costo, beneficios significativos, mejor que otras alternativas) y por qué es conveniente (menor costo, fácil mantenimiento) y sostenible la tecnología para concretarlo. 

 Clic para Ver Anexos.

Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC)

Guía Para La Elaboración y Presentación de Propuestas de Financiación Para Proyectos Sociales

Comenzamos con una serie de temas relacionados con la preparación de Propuestas de Financiación que cumplan las normas de los proveedores de fondos internacionales. Es posible lograr mejores proyectos, aumentar la financiación y reducir los ciclos de financiación con instrumentos como programas informáticos financieros que sean accesibles tanto a los promotores de proyectos como a los proveedores de fondos.

Elaboración y Presentación de Propuestas de Financiación

¿Qué-Dónde-Quién-Cómo-Por qué-Qué pasa si-A quién?
Una propuesta consiste en el plan que tiene un “promotor” para hacer algo combinado con una solicitud a un “habilitador”. La propuesta que responda a las siguientes preguntas en forma completa y equilibrada tiene mayores posibilidades de que la consideren con seriedad que una propuesta menos completa y equilibrada.

• ¿Qué es lo que se propone?
• ¿Dónde se aplicará la propuesta?
• ¿Quién será el promotor y se ocupará de llevarla a cabo, y quiénes más participarán?
• ¿Cómo se aplicará la propuesta?
• ¿Por qué es importante la propuesta y por qué habría que prestarle apoyo?
• ¿Qué pasa si las cosas no salen según lo planeado?
• ¿A quién está dirigida la propuesta?

El siguiente diagrama de flujo resume el proceso de la preparación y presentación de propuestas y muestra cómo se interrelacionan las preguntas básicas.

Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC)

Matriz de indicadores de evaluación de impacto(Monitoreo y Evaluación Participativos)

Objetivo del ejercicio: establecer una matriz con los indicadores que van a servir de base para la evaluación de impacto del proyecto. Consensuar los indicadores es un aspecto muy importante de la participación en un proyecto.


Tiempo requerido: 2 - 3 horas según la complejidad.


Material necesario: pizarra, papelón, plumones, tarjetas.

Metodología: Se realiza una sesión con los participantes del proyecto.

Paso 1: explicar el objetivo de la reunión, y las necesidades de la evaluación. Los participantes generalmente no estarán familiarizados con el concepto de “indicador” así que debe ser explicado con ejemplos prácticos: tomar como ej. uno de los objetivos del plan de trabajo y proponer una lluvia de ideas sobre el tema “¿cómo podremos saber si hemos logrado cumplir el objetivo?” Es más fácil identificar posibles indicadores de evaluación si se organizan en cuatro categorías:


• indicadores sociales: sirven para medir cambios en el nivel social de los participantes (p.ej., acceso a servicios, vivienda, educación, tenencia de la tierra, salud, igualdad entre géneros, adopción de nuevas prácticas);


• indicadores económicos: sirven para medir cambios en el nivel económico de los participantes (p.ej., nivel de deudas e inversión, acceso al crédito, bienes de producción y otros, ingreso, nivel de producción, nivel de autoempleo, uso de mano de obra asalariada, nivel tecnológico, etc...);


• indicadores políticos-organizativos: sirven para medir los cambios en grados de organización y de control de los beneficiarios sobre las decisiones que afectan su vida (p.ej. Grados de organización y control social, liderazgo, distribución de los beneficios entre los participantes, etc...);


• indicadores ambientales: sirven para medir los cambios en el medio ambiente (p.ej. deforestación y reforestación, contaminación, áreas protegidas, fuentes de agua, vida silvestre, adopción de prácticas y nivel de consciencia ecológica, etc...).
El facilitador ordena las tarjetas y hace varias rondas de “lluvia de ideas” hasta que se agote el tema.


Paso 2: el segundo paso consiste en determinar como se van a medir los indicadores. Esto permite hacer ver dos grandes tipos de indicadores (ver matriz de indicadores de monitoreo).


Paso 3: si los indicadores establecidos son muy numerosos, puede ser necesario una priorización; un criterio para priorizar es la factibilidad de medir los indicadores. Se va repitiendo el ejercicio para las diferentes actividades y su actividades, construyendo la matriz de indicadores con los resultados.         Frans Geilfus

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Formularios para monitoreo participativo (indicadores cualitativos)(Monitoreo y Evaluación Participativos)

Objetivo del ejercicio: facilitar a la comunidad, unos formularios sencillos  para monitorear ellos mismos las actividades. Muchas actividades importantes no pueden
ser evaluadas con medidas cuantitativas precisas: actitudes de la gente, cambios en la participación, organización, liderazgo, percepciones... pueden representarse en
forma gráfica. Se dirige principalmente a la comunidad, para ilustrar el avance de
actividades y retroalimentar datos a las reuniones periódicas de evaluación y ajuste.
No debe servir en primer lugar las necesidades de la institución de desarrollo, la cual debe llevar a cabo su propio, proceso.

Material necesario: papel, cartulina, plumones

Metodología:
Ver aspectos generales en “Formularios para monitoreo participativo: cumplimiento
de tareas”.
Diferentes tipos de formularios pueden usarse. Para indicadores cualitativos, se
recomienda el uso de símbolos sencillos que permiten expresar diversos grados de
apreciación (como las “caritas”), necesarios para un monitoreo, cualitativo que no
preste a confusión.
Los formularios de monitoreo participativo deben ser preferiblemente de gran tamaño,
y colocados en forma visible en un lugar donde se reúne el grupo de trabajo.

Frans Geilfus

Formularios para monitoreo participativo (indicadores cuantitativos)

Objetivo del ejercicio: facilitar a la comunidad, unos formularios sencillos para monitorear ellos mismos las actividades. Para los indicadores cuantitativos, los
formularios dan cuenta en forma simple y legible para todos, de los flujos de recursos,
productos, ingresos, etc... Se dirige principalmente a la comunidad, para ilustrar el
avance de actividades y retro-alimentar datos a las reuniones periódicas de evaluación y ajuste. No debe servir en primer lugar las necesidades de la institución de desarrollo,
la cual debe llevar a cabo su propio proceso.

Material necesario: papel, cartulina, plumones

Metodología:
Ver aspectos generales en “Formularios para monitoreo participativo: cumplimiento
de tareas”.

Diferentes tipos de formularios pueden usarse. Para indicadores cuantitativos, se
recomiendan versiones simplificadas de los formularios normalmente utilizados.
Los cuadros con cifras son inaccesibles para la gente no alfabetizada. Reemplazarlos
por una gráfica sencilla permite a cualquier miembro de la comunidad, después de
una explicación inicial, interpretar los datos. La elaboración de la gráfica es fácil de
aprender; debe ser responsabilidad de los miembros del comité local de seguimiento
y evaluación.

Los formularios de monitoreo participativo deben ser preferiblemente de gran tamaño,
y colocados en forma visible en un lugar donde se reúne el grupo de trabajo.

frans Geilfus

Formularios para monitoreo participativo (cumplimiento de tareas)(Monitoreo y Evaluación Participativos)

Objetivo del ejercicio: facilitar a la comunidad, unos formularios sencillos para monitorear ellos mismos el cumplimiento de las tareas asignadas en los planes detrabajo. Se dirige principalmente a la comunidad, para ilustrar el avance de actividades y retroalimentar datos a las reuniones periódicas de evaluación y ajuste. No debe servir en primer lugar las necesidades de la institución de desarrollo, la cual debe llevar a cabo su propio proceso.
Material necesario: papel, cartulina, plumones
Metodología:
Los formularios y diagramas de monitoreo deben ser cuidadosamente adaptados a la
realidad del proyecto:
• las necesidades de monitoreo de las actividades;
• el grado de organización y familiaridad de los participantes con los conceptos;
• el grado de alfabetización de los participantes.
Los formularios deben introducirse en forma gradual, no pre-establecidos por la institución, sino productos de una demanda de la gente. El técnico no debe proponer los formularios sin haber discutido con ellos, los problemas que tienen en monitorear
las actividades. Es necesario que desde el principio, sea la gente que recolecte la información y complete los formularios. Al principio deben usarse gráficas muy simples.
Diferentes tipos de formularios pueden usarse. Para el monitoreo de las tareas, es importante utilizar la escala de tiempo que mejor les conviene a la gente; acordar
una simbología clara para todos. El formulario debe indicar las tareas a realizar, las
responsabilidades y las fechas a respetar. Los formularios de monitoreo participativo deben ser preferiblemente de gran tamaño, y colocados en forma visible en un lugar donde se reúne el grupo de trabajo.    Frans Geilfus

Matriz de indicadores de monitoreo(Monitoreo y Evaluación Participativos)

Objetivo del ejercicio: establecer una matriz con los indicadores que van a servir de base para el monitoreo o seguimiento del proyecto. (Aquí hemos distinguido indicadores de monitoreo y de evaluación de impacto pero en ciertos casos no es necesario separarlos). Consensuar los indicadores es un aspecto muy importante de la participación en un proyecto.

Tiempo requerido: 2 - 3 horas según la complejidad.

Material necesario: pizarra, papelón, plumones, tarjetas.

Metodología:
Se realiza una sesión con los participantes del proyecto.

Paso 1: explicar el objetivo de la reunión, y las necesidades del monitoreo y evaluación. Los participantes generalmente no estarán familiarizados con el concepto de “indicador” así que debe ser explicado con ejemplos prácticos: tomar como ej. una de las actividades del plan de trabajo y proponer una lluvia de ideas sobre el tema “¿cómo podemos saber si la actividad se está llevando a cabo como previsto?” Es más fácil identificar posibles indicadores si se organizan en cuatro categorías:
• Indicadores de la disponibilidad de insumos: -¿están disponibles los recursos necesarios para llevar a cabo la actividad?
• Indicadores de la existencia de los productos: -¿hay existencia de los productos previstos de la actividad?
• indicadores del cumplimiento de las tareas: - ¿se están llevando a cabo las tareas necesarias para la actividad?
• Indicadores de los procesos: - ¿se están dando los procesos?
En el ejercicio inicial, los participantes se familiarizan con los diferentes tipos de indicadores. El facilitador ordena las tarjetas y hace varias rondas de “lluvia de ideas” hasta que se agote el tema.

Paso 2: el segundo paso consiste en determinar cómo se van a medir los indicadores.
Esto permite hacer ver dos grandes tipos de indicadores:
• indicadores cuantitativos: son los que pueden ser medidos en cantidades(generalmente, insumos y productos);
• indicadores cualitativos: son los que no pueden ser medidos en cantidad (generalmente, tareas y procesos).

Paso 3: si los indicadores establecidos son muy numerosos, puede ser necesario
una priorización; un criterio para priorizar es la factibilidad de medir los indicadores.

Paso 4: se va repitiendo el ejercicio para las diferentes actividades y sub-actividades, construyendo la matriz de indicadores con los resultados.  Frans Geilfus

Matriz de planificación de monitoreo y evaluación(Monitoreo y Evaluación Participativos)

Objetivo del ejercicio: establecer una matriz de planificación del proceso de monitoreo (o seguimiento) y evaluación participativo. Este proceso debe ser iterativo: implica la repetición, a intervalos determinados, de etapas de acción (implementación del proyecto), observación (monitoreo de los indicadores) y reflexión (análisis de los resultados de la observación y propuesta de ajustes y correctivos). La matriz debe resumir las acciones a realizar, las responsabilidades y el cronograma.

Tiempo requerido: 2 - 3 horas según la complejidad.

Material necesario: pizarra, papelón, plumones, tarjetas.

Metodología:
Se realiza una sesión con los participantes del proyecto. Durante la sesión se va a
establecer una matriz que tiene que indicar las diferentes actividades con sus resultados esperados, cómo se va a medir (indicadores), quién va a medir (responsabilidades), cómo se va a presentar (productos) y cuándo (cronograma).

Paso 1: análisis de los participantes y de la situación del grupo: “¿qué sabemos de los
diferentes actores del proyecto y de sus respectivas responsabilidades?”

Paso 2: análisis de expectativas y temores acerca de las actividades programadas:
“¿cuáles son nuestras expectativas (resultados esperados) y nuestros temores (problemas posibles) acerca del proyecto?” Esto permite ampliar la visión y enriquecer la búsqueda de indicadores.

Paso 3: análisis de indicadores: “¿cómo podemos observar el avance y el impacto
de las actividades?” (Ver matriz de indicadores)

Paso 4: análisis de responsabilidades de monitoreo: “¿quién tendría que observar los diferentes indicadores?” A ese nivel se debe decidir si se va a formar un comité de seguimiento y quién va a ser mmiembro.

Paso 5: análisis de tareas de monitoreo: ¿cuándo se va a realizar el monitoreo y la
evaluación, y qué productos se esperan?  Frans Geilfus

LLUVIA DE IDEAS SOBRE INDICADORES (Monitoreo y Evaluación Participativos)

                                                                                                        Frans Geilfus

Matriz de toma de responsabilidades(Diagnóstico Participativo:Planificación)

Objetivo del ejercicio: aclarar y lograr un consenso sobre la repartición de responsabilidades entre la comunidad y los agentes externos, y fomentar la toma de responsabilidades por los participantes.

Tiempo requerido: según la complejidad de la planificación.

Material necesario: pizarra y/o papelón con plumones y tarjetas

Metodología:

Paso 1: escribir sobre la pizarra o en tarjetas, todas las acciones que han sido propuestas por la planificación.

Paso 2: pedir a los participantes, para cada una de las acciones, decidir en cual de
las tres categorías siguientes deben colocarse:
• Podemos hacerlo nosotros sin ayuda externa
• Podemos hacerlo, con asistencia
• No podemos hacerlo nosotros: tiene que hacerlo el Estado (o cualquier agente externo de que se trate)

A cada Paso, fomentar una discusión si necesario.

Paso 3: para las acciones que son factibles, establecer claramente las responsabilidades mutuas: dentro de la comunidad, y con los agentes externos. La matriz producida será un insumo imprescindible para la matriz final de planificación.  Frans Geilfus

Matriz de plan de acción(Diagnóstico Participativo: Planificación)

Objetivo del ejercicio: el plan de acción incluye los objetivos y las acciones correspondientes, y debe indicar las metas, las personas responsables, el tiempo impartido. Generalmente esto se hace a nivel de ejecutivos de la institución; aquí se trata de movilizar las capacidades de la gente para diseñar un plan de acción. El plan de acción participativo debe ser establecido en base a criterios entendibles por toda la gente; la matriz es una representación gráfica de este plan, que debe ser clara para todos, ya que va a servir de base para el seguimiento y evaluación.

Tiempo requerido: según la complejidad del plan.

Material necesario: pizarra, papelón, plumones.

Metodología:El plan de acción se hace después de haber establecido la matriz de objetivos (marco
lógico). Los participantes disponen de la lista de objetivos, actividades y (si es necesario subdividirlas) sub-actividades, y metas. Todas las personas implicadas deben participar en la elaboración de la matriz ya que se trata de un proceso de toma de decisión.

Paso 1: presentar y consensuar la metodología . Acordar el formato de la matriz, la
simbología para representar las actividades y sub-actividades, las unidades de tiempo a utilizar (deben ser convenientes para la gente).

Paso 2: revisión de actividades/sub-actividades y metas. La matriz de plan de acción
retoma el último nivel de la matriz de objetivos y si necesario, divide las actividades en tantas sub-actividades como sea necesario. Las metas están relacionadas con los indicadores verificables de la matriz de objetivos: indican hasta donde nos proponemos llegar en el plan de acción. Hay, metas cuantitativas (p. ej. ¿cuántos árboles vamos a plantar?) y metas cualitativas (p. ej.¿cómo vamos a reforzar la organización de la gente?).

Paso 3: determinación de las responsabilidades. ¿Quién va a hacer qué? Para cada
actividad y sub-actividad, debe indicarse quién tiene la responsabilidad.

Paso 4: cronograma. Debe indicarse el tiempo previsto para la implementación de cada
actividad (lo mejor es un gráfico que indica cuándo empieza la actividad y cuándo hay que completar la meta). El cronograma gráfico permite determinar si se van a poder hacer todas las actividades previstas; para cada período hay que verificar si no se ha programado más actividades de las que se pueden atender.

Paso 5: revisión. El plan de acción es muy importante ya que va a guiar la implementación y el monitoreo del proyecto. Como generalmente se elabora con un pequeño grupo de trabajo, la matriz propuesta debe ser revisada y discutida por todos los actores involucrados antes de ser aprobada.  Frans Geilfus  

Matriz de necesidad y disponibilidad de recursos (Diagnóstico Participativo:Planificación)

Objetivo del ejercicio: en cualquier tipo de proyecto, es necesario identificar todos los recursos necesarios para lograr los objetivos. En los proyectos tradicionales se piensa principalmente en dinero, materiales y personal técnico. Pero en realidad, y sobre todo
para un proyecto participativo, los recursos incluyen muchas otras cosas: recursos humanos, como conocimientos, experiencias y habilidades de la gente; recursos naturales, como tierra, agua, etc... En un proyecto participativo se debe incluir en la
planificación, todos los recursos locales necesarios por dos razones esenciales:
• el aporte de la gente no puede en ningún caso limitarse, como en proyectos tradicionales, en mano de obra solamente;
• los aportes externos no pueden sustituir aportes locales (esto es asistencialismo), y deben limitarse a lo que la comunidad no puede hacer con sus propios recursos.

Tiempo requerido: según la complejidad del plan.

Material necesario: pizarra, papelón, plumones.

Metodología:
El principio de la matriz es sencillo. En base a las actividades identificadas en la
matriz de objetivos, se debe responder a dos preguntas básicas:
• ¿qué necesitamos para llevar a cabo la actividad?
• ¿cuáles recursos están disponibles en la comunidad?

Paso 1: presentar y consensuar la metodología. Acordar el formato de la matriz, la
simbología para representar las actividades y recursos.

Paso 2: determinar para cada actividad, los recursos necesarios. Para estar seguro de
no olvidar nada, es bueno usar una guía como la que sigue:
• recursos humanos: personas experimentadas en la comunidad, grupos
organizados, disposición de tiempo, capacitación;
• recursos naturales: tierra, agua y otros;
• mano de obra: especializada (experiencia requerida) y no
especializada;
• conocimientos técnicos: ¿tenemos respuestas a los problemas
técnicos?
• materiales.
• costos monetarios.

Paso 3: determinar cuales de los recursos necesarios, están disponibles localmente, y
cuales deben ser aportados. Discutir los recursos que pueden ser sustituidos
por otros: p. ej., si no existe la experiencia requerida en la comunidad,
deberá preverse una capacitación. Colocar los recursos correspondientes en
dos columnas: recursos locales y recursos externos. Frans Geilfus

Matriz de objetivos (marco lógico)(Diagnóstico Participativo: Planificación)

Objetivo del ejercicio: colocar en un cuadro los objetivos y resultados esperados del proyecto, ordenados en una cadena lógica. Esta metodología, que se va generalizando en la planificación de proyectos, puede seguirse en forma algo simplificada y utilizando
herramientas de visualización; necesitará ingeniosidad, seriedad y perseverancia. Aquí presentamos un resumen muy simplificado.

Tiempo requerido: 2 - 3 horas como mínimo, según la complejidad del proyecto.

Material necesario: pizarra, papelón, tarjetas, plumones.

Metodología:El punto de partida de la determinación de objetivos, es la identificación y priorización
de problemas. Un proyecto-se define en función de un fin u objetivo superior, el cual
se puede lograr mediante la combinación de propósitos u objetivos específicos. Cada
objetivo específico se cumple a través de una serie de productos o resultados. Para lograr cada resultado, necesitamos cumplir ciertas acciones y/o obtener ciertos insumos. Esta jerarquía y su lógica se entiende mejor en base a un ejemplo concreto. Tomamos el caso de una comunidad que determinó como su problema central, el agotamiento de las fuentes de agua.

Paso 1: determinación del objetivo superior. Lógicamente, es la respuesta a lo que se
identificó como problema central. En nuestro ejemplo el objetivo superior podría ser: aumentar y regularizar el abastecimiento de agua de la comunidad.

Paso 2: determinación de los objetivos específicos. Pueden ser una respuesta a las
causas principales de nuestro problema central. En el ejemplo, se propuso dos objetivos específicos: reforestar la cabecera de las quebradas y ordenar el uso de la tierra alrededor de los nacimientos. Debemos averiguar si ambos son necesarios y suficientes para lograr el objetivo superior.

Paso 3: determinación de los resultados. Estos son a su turno, los logros necesarios y
suficientes para asegurar que se cumpla cada uno de los objetivos específicos (ver ilustración).

Paso 4: determinación de las actividades e insumos. Aquí debemos listar, todo lo que
el proyecto deberá hacer para asegurar los resultados (ver ilustración). La base del marco lógico es la coherencia: es fundamental, asegurarse que no hay ningún fallo lógico, en el sentido de que la realización de lo que pusimos a cada nivel, asegura
el logro del nivel superior.
La matriz de marco lógico normalmente incluye los indicadores verificables y los medios para verificarlos (ver capítulo sobre monitoreo) y los supuestos: son los elementos fuera del control del proyecto, que son necesarios para lograr los objetivos. Si existen supuestos imposibles de lograr, toda la lógica debe ser revisada. 

Frans Geilfus

Plan de finca (Diagnóstico Participativo: Planificación

Objetivo del ejercicio: concretizar en un plan las opciones que se ofrecen para el desarrollo de la finca, y las acciones necesarias; el plan se concerta con los agricultores(as) con la facilitación de los promotores o extensionistas. No debe ser una transformación total de la finca según un esquema “ideal”, sino un compromiso sobre acciones factibles a corto y mediano plazo, para acercarse a la visión plasmada en el mapa de ordenamiento de la finca. La planificación de finca no puede ser un proceso tan complejo como para un proyecto; sin embargo al menos requiere los pasos lógicos diagnóstico - análisis de problemas - selección de opciones - elaboración del plan.

Tiempo requerido: muy variable según la complejidad.

Material e insumos necesarios: papelón, plumones, tarjetas; mapa de ordenamiento de la finca, resultados de análisis de problemas a nivel de la finca, de los cultivos, etc...

Metodología:

Paso 1: el ejercicio debería hacerse con todos los miembros del grupo familiar involucrados en el uso de los recursos. Los promotores y/o extensionistas facilitan el proceso, y es importante involucrarse en un proceso de trabajo grupal (un grupo de trabajo puede apoyar la elaboración del plan en las fincas de todos sus integrantes).

Paso 2: revisar los insumos necesarios para la elaboración del plan. Estos incluyen: mapa del estado actual y mapa de ordenamiento, inventario, priorización y análisis de
problemas, opciones de desarrollo (ver fichas al respecto). Prepara una matriz ordenando los principales problemas.

Paso 3: ordenar las soluciones posibles correspondientes con cada problema (usar tarjetas). Determinar entre las soluciones, cuales son aplicables a corto plazo (en un plazo de 1-3 años) y las que constituyen objetivos a largo plazo. Las opciones deben ordenarse en forma lógica (en una forma simplificada del marco lógico a dos pisos, objetivos y actividades de corto plazo para alcanzarlos).

Paso 4: establecer los recursos necesarios para realizar cada una de las actividades, y
ordenarlos en recursos disponibles y en recursos no disponibles (limitaciones); allí aparecen las necesidades en asistencia técnica, capacitación, material, etc, (ver diferentes fichas sobre plan de acción).

Paso 5: para cada una de las actividades, preparar por separado un plan de acción anual con actividad, responsabilidad y cronograma.

Paso 6: el plan de finca queda en la casa del agricultor. Puesto en la pared con los mapas, será regularmente revisado y puesto al día y servirá de punto de referencia para el trabajo a nivel de fincas. Los planes individuales pueden ser fácilmente consolidados para fines de monitoreo global.

Paso 7: el proceso grupal de planificación de fincas debe ser alimentado con frecuentes intercambios entre agricultores de un mismo grupo y entre grupos (encuentros, visitas, días de campo).    Frans Geilfus

Mapa de ordenamiento de finca (Diagnóstico Participativo: Planificación)

Objetivo del ejercicio: producir un mapa que represente el objetivo final visualizado
por la familia, en cuanto al ordenamiento de su finca. Este mapa es una “visión” de como quisieran ver su finca dentro de, por ejemplo, cinco años. No es un plan realizado por los técnicos. Es un documento fundamental para visualizar la planificación de cambios en el manejo de recursos a nivel de la finca.

Tiempo requerido: 2 - 3 horas según la complejidad.

Material necesario: mapa de la finca. Es preferible tener el mapa con los aspectos
de género.

Metodología:

Paso 1: el ejercicio debería hacerse con todos los miembros del grupo familiar involucrados en el uso de los recursos. Los promotores y/o extensionistas facilitan el proceso, y es importante involucrarse en un proceso de trabajo grupal (un grupo de trabajo puede apoyar la elaboración del mapa en las fincas de todos sus integrantes). Explicar a los participantes que se espera sus ideas sobre cómo quisieran ver su finca dentro de cierto tiempo (5 años puede ser un horizonte adecuado), y que esto servirá de referencia para la asistencia técnica y la planificación de los cambios.

Paso 2: pedir a los participantes, elaborar un nuevo mapa de como podría verse su
finca, con los cambios más deseables. Utilizar símbolos claros para todos.

Paso 3: el mapa debe permanecer en la casa de los agricultores. Los técnicos hacen una copia para llevarse. Cada año, el diagrama puede ser mejorado; así llegará a ser la base para la planificación anual de los agricultores y de la institución, y para consolidar metas de trabajo.

Paso 4: deben organizarse reuniones entre los agricultores(as) para intercambiar sobre sus mapas. También debe acordarse las formas de seguimiento a dar (ver plan de finca).    Frans Geilfus